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Adieu Mythos: Warum Führungskräfte keine Superhelden sein müssen

Warum zeigen manche Mitarbeitende mehr Selbstverantwortung als ihre Kollegen? Warum sind sie eher bereit, Verantwortung zu übernehmen? Diese Fragen beschäftigen viele Unternehmen nicht erst, seit das Thema Agilität Trend geworden ist.
02. Oktober 2020 - Joachim Simon

In unserer vernetzten Arbeitswelt werden die Aufgaben in den Unternehmen komplexer. Sie werden zudem verstärkt von bereichsübergreifenden Teams erbracht. Deshalb müssen die Führungskräfte ihre Mitarbeiter zunehmend an der langen Leine führen. Und die Mitarbeitende? Diese müssen mehr Selbstverantwortung zeigen.

Diese Erkenntnis ist nicht neu. Deshalb zielen letztlich alle Managementsysteme, die in den vergangenen Jahrzehnten entwickelt wurden bzw. in Mode waren, darauf ab, mehr Handlungs- und Entscheidungsbefugnisse auf die operative Ebene zu verlagern – unabhängig davon, ob sie Lean Management, TQM oder OKR heissen. Auch beim Thema Agilität spielt dieses Bestreben eine zentrale Rolle. Unbeantwortet blieben hierbei jedoch oft folgende Fragen:

  • Welche psychologischen Dispositionen führen dazu, dass Menschen selbstverantwortlich handeln? Und:

  • Wie lassen sich die individuellen Unterschiede bei der Bereitschaft, (Selbst-)Verantwortung zu übernehmen, erklären?

 

Wirkfaktor 1: Interne oder externe Kontrollüberzeugung?

Eine erste Antwort auf diese Frage lieferte der US-amerikanische Psychologe Julian B. Rotter, in seiner 1966 erschienenen Monografie zum Thema „Locus of Control“. In ihr unterscheidet er zwischen Menschen mit einer internen und einer externen Kontrollüberzeugung.

Menschen mit einer internen Kontrollüberzeugung glauben, dass sie durch ihr Denken und Handeln ihr Leben beeinflussen können. Menschen mit einer externen Kontrollüberzeugung hingegen sind überzeugt, ihr Leben werde primär von Umständen, die ausserhalb ihres Einflussbereichs liegen, bestimmt. „Das bringt nichts“ und „Da kann man nichts machen“ sind typische Formulierungen von Menschen mit einer externen Kontrollüberzeugung. „Das muss irgendwie gehen“ und „Lasse es uns mal probieren“ hingegen sind typische Sätze von Menschen mit einer internen Kontrollüberzeugung.

Sätze, aus denen eine externe Kontrollüberzeugung spricht, hört man in unserem Kulturkreis oft. Schon Kindern wird beigebracht, dass sie gehorsam sein und möglichst keine Fehler machen sollten. Deshalb entwickeln viele Menschen früh in ihrem Leben Denk- und Verhaltensmuster, die ihnen später eine verantwortungsvolle Haltung erschweren. Dabei brauchen wir in unserer von rascher Veränderung geprägten (Arbeits-)Welt zunehmend Gestalter, die trotz der damit verbundenen Risiken bereit sind, für sich und andere Verantwortung zu übernehmen – also Menschen mit einer internen Kontrollüberzeugung.

 

Interne Kontrollüberzeugung fördert (Selbst-)Verantwortung

In den 1930er-Jahren sagte Henry Ford sinngemäss: „Mein Problem ist, dass ich zu den beiden Händen meiner Arbeiter stets noch ein Gehirn dazubekomme.“ Heute hört man von Managern eher die Klage: Die Mitarbeiter denken nicht „richtig“ nach und mit. Das Problem hierbei ist: Um zum Mitzudenken motiviert zu sein, brauchen Menschen eine interne Kontrollüberzeugung – also die Überzeugung, es ist möglich, den Lauf der Dinge zu beeinflussen. Deshalb sollten Personalverantwortliche schon beim Einstellen von Mitarbeitern – jobabhängig – darauf achten, wie ausgeprägt deren interne Kontrollüberzeugung ist. Dies zeigen oft schon ihre Biografien: Hat ein Bewerber sein Leben aktiv gestaltet, Dinge ausprobiert und vorangetrieben, oder wartete er eher reaktiv ab, was passiert? Das lässt sich in Bewerbungsgesprächen auch mit Fragen erkunden.

 

 

Wirkfaktor 2: Wie ausbalanciert ist die Zeitorientierung?

Menschen mit einer hohen Selbstverantwortung haben in der Regel auch ein ausbalanciertes Verhältnis zur Zeit. Der US-amerikanische Psychologe Philip Zimbardo beschreibt in seinem Buch „Die neue Psychologie der Zeit“ verschiedene Orientierungen, die Menschen im Hinblick auf Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft haben. Abhängig von ihrer Ausprägung zeigen Menschen entweder mehr oder weniger Selbstverantwortung.

 

Menschen mit einer starken Vergangenheitsorientierung

Diese Menschen orientieren sich bei ihren Handlungen und Entscheidungen in erster Linie an Dingen, die in der Vergangenheit funktioniert oder nicht funktioniert haben. Zimbardo unterscheidet zwei Perspektiven, aus denen Menschen tendenziell auf die Vergangenheit blicken: eine negative und eine positive Vergangenheitsorientierung. Menschen mit einer negativen Orientierung sind der Meinung, dass ihre aktuelle Situation durch negative Erfahrungen in ihrer Vergangenheit geprägt ist. Sie sind ängstlicher als der Bevölkerungsdurchschnitt. Zudem haben sie eine geringer ausgeprägte Impulskontrolle. Es fällt ihnen schwerer, Selbstverantwortung zu übernehmen, da sie eine externe Kontrollüberzeugung haben. Ihr Credo lautet: „Die Vergangenheit ist schuld an meiner Misere. Ich kann nichts dafür.“

Menschen mit einer positiven Orientierung verbinden mit der Vergangenheit hingegen positive Erlebnisse und Emotionen. Sie sind weniger ängstlich, emotional stabiler, lebensfroher und haben mehr Selbstachtung. Aufgrund dieser Dispositionen zeigen sie auch mehr Selbstverantwortung, denn ihr zentrales Credo lautet: „Ich habe es schon einmal geschafft, ich werde es auch wieder schaffen.“

Durch Coaching- und Therapieangebote können Menschen ihre negative Vergangenheitsorientierung in eine positive umwandeln. Dies ist jedoch keine Führungsaufgabe, sondern eine Aufgabe für professionelle Coaches oder Therapeuten. Führungskräfte können jedoch eine tendenziell vorhandene positive Vergangenheitsorientierung bei ihren Mitarbeitern oder Teams verstärken – zum Beispiel, indem sie in schwierigen Situationen auf Erfolge in der Vergangenheit verweisen: „Wie haben wir die Finanzkrise 2008 gemeistert? Wir haben ….“

 

Menschen mit einer starken Gegenwartsorientierung

Solche Menschen tendieren dazu, sich auf das zu konzentrieren, was gerade ist bzw. was sie gerade wahrnehmen, und nicht auf das, was sein könnte oder war. Sie können aktuelle Bedürfnisse schwer aufschieben und lassen sich leicht ablenken. Ihr Fokus liegt auf konsumierenden Aktivitäten, die Freude bereiten oder Schmerz vermeiden. Zimbardo unterscheidet drei mögliche Perspektiven, mit denen sie auf die Gegenwart blicken: die hedonistische, die fatalistische und die holistische.

Eine hedonistische Orientierung auf die Gegenwart bedeutet, den Moment auszukosten, ohne sich gross Gedanken um die Zukunft zu machen. Das führt zu einer schwach ausgeprägten Impulskontrolle. Solche Menschen übernehmen ungern Verantwortung, da sie lediglich auf das Hier und Jetzt aus sind und sich wenig um die Konsequenzen ihres Handelns kümmern. Ihre Lebensmaxime lautet: „YOLO – You only live once.“

Eine fatalistische Orientierung bedeutet, dass Menschen keine persönlichen Einflussmöglichkeiten auf ihr Schicksal sehen. Sie gehen davon aus, dass, egal was man macht, dies ohnehin nichts bringt. Ihr Handlungsmotiv ist unmittelbarer Lustgewinn oder Schmerzvermeidung. Solche Menschen übernehmen wenig Verantwortung, da ihre Lebensmaxime lautet: „Es macht eh keinen Unterschied. Irgendwann müssen wir ohnehin alle sterben.“

Eine positive Ausnahme bei den Optionen der Gegenwartsorientierung ist die holistische Orientierung: Bei ihr sind Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft im Denken und beim Entscheiden einer Person eng miteinander verknüpft. Alles Greifbare und Reale dieser Welt existiert für solche Menschen nur in der Gegenwart – auch der freie Wille, sich zu entscheiden, Verantwortung zu übernehmen. Menschen mit einer holistischen Gegenwartsorientierung handeln selbstverantwortlich und treffen verantwortungsvolle Entscheidungen, da ihre Lebensmaxime lautet: „Ich lebe jetzt, aber ich habe aus meinen Erfahrungen gelernt und die Konsequenzen im Blick.“

 

Menschen mit einer starken Zukunftsorientierung

Die Zukunft erleben wir wie die Vergangenheit nie direkt. Sie ist ein psychisches Konstrukt; eine Geschichte, die wir in unseren Köpfen erschaffen und uns selbst und anderen erzählen. Für die Übernahme von (Selbst-)Verantwortung ist der Glaube an eine positive Zukunft unerlässlich. Selbstverantwortung ist psychologisch sozusagen unabdingbar mit einer positiven Zukunftsperspektive verknüpft, denn sie erfordert nicht selten auch, den Verlockungen im Hier und Jetzt zu widerstehen und mutige Entscheidungen zu treffen.

Menschen mit einer hohen Zukunftsorientierung sind aktiver und emotional stabiler als der Bevölkerungsdurchschnitt und haben eine hohe Selbstachtung. Eine übertriebene Zukunftsorientierung kann jedoch zur Angst führen, die Ziele nicht zu erreichen. Hieraus kann ein negativer Zukunftsstress entstehen, unter dem zum Beispiel die Achtsamkeit und Empathie leiden. Bei Top-Managern soll dies zuweilen der Fall sein. Trotz dieser Schattenseiten: Für ein (selbst-)verantwortliches Handeln ist eine positive Zukunftsorientierung unerlässlich.

 

Durch Storytelling die (Selbst-)Verantwortung stärken

Führungskräfte können zwar zum Beispiel durch entsprechendes Coaching ihre Kontrollüberzeugung und Zeitorientierung ändern, die ihrer Mitarbeiter aber nur bedingt, da diese ihre Wurzeln in deren Persönlichkeit und Biografie haben. Sie können jedoch die bei ihnen vorhandenen positiven Tendenzen verstärken. Ein wirksames Tool zum Fördern der Selbstverantwortung ist das Storytelling. Hierbei geht es darum, lehrreiche Geschichten über die Vergangenheit zu erzählen, zukunftsweisende Fragen zu stellen, um zu illustrieren bzw. aufzuzeigen, was möglich ist. So kann man dafür sorgen, dass die Mitarbeiter ein Bild der Zukunft entwickeln, das sie motiviert, weil sie ein Teil hiervon sein möchten. Gerade in (Markt-)Umbruchzeiten ist es wichtig ist, dass Führungskräfte in einen kontinuierlichen motivierenden Dialog mit ihren Mitarbeitern treten. Wenn ihnen ihr Storytelling gelingt, erwächst hieraus eine grosse Handlungsenergie. Gute Fragen und überzeugende Geschichten gestalten die Zukunft!

 

 

Wirkfaktor 3: Welches Mass an Kontrolle und Vertrauen ist angemessen?

„Lassen Sie Ihre Mitarbeiter los. Vertrauen Sie ihnen, dann entfalten sie ihr Potenzial.“ Diesen Apell richten viele Leadership-Coaches an Führungskräfte. Er ist per se nicht falsch. Doch sollte das Vertrauen bzw. Los-lassen so weit gehen, dass der Mitarbeiter denkt, seine Führungskraft interessiere sich nicht für ihn und seine Arbeit? Die Lösung liegt wie fast immer in der Mitte. Wenn es keine Kontrolle gibt, kann dies bei Mitarbeitern schnell zum Eindruck führen, ihre Arbeit sei dem Chef egal. Kontrollieren Führungskräfte hingegen zu viel, kann dies als Misstrauen erlebt werden und demotivierend wirken.

 Ohne Kontrolle ist jedoch auch kein fundiertes Feedback möglich. Um ein solches, auch positives zu geben, muss die Führungskraft sich die Arbeit ansehen und kontrollieren. Erfolgt keine Kontrolle, ist nur ein oberflächliches „gut gemacht“ möglich, das weniger Wirkung entfaltet als eine detaillierte Rückmeldung. Eine der Person, Situation und Aufgabe angemessen dosierte Kontrolle ist auch nötig, weil ohne jegliche Kontrolle meist über kurz oder lang ein unsoziales Verhalten im Team aufkeimt. Diese Gefahr ist gerade bei virtuellen Teams und Mitarbeiter im Homeoffice gross, da dann auch die wechselseitige soziale Kontrolle weitgehend entfällt.

 

Deshalb sollten Führungskräfte zwar mit Vertrauen führen, aber zugleich eine adäquate Kontrolle der Arbeitsergebnisse und Arbeitsweisen ausüben. Diese Kontrolle darf aber nicht auf der inneren Haltung basieren „Ich will die Fehler finden“. Die Handlungsmaxime muss sein: „Ich will sehen, wie gut er oder sie das gemacht hat.“ Die Kontrolle sollte also auf der Basis eines wechselseitigen Vertrauens erfolgen.

 

Wie entsteht Vertrauen?

Doch wie entsteht Vertrauen? Man könnte meinen dadurch, dass eine Führungskraft ihr Team in einem heldenhaften Akt vor Unheil bewahrt. Also dieses zum Beispiel aktuell in der corona-bedingten Krisensituation als „lonely heroe“ vor einem Stellenabbau schützt. Doch haben Führungskräfte in einer Sandwichposition hierzu überhaupt die Macht? In der Regel nicht!

Zum Glück zeigt die Wissenschaft: Führungskräfte müssen keine Superhelden sein, um das Vertrauen ihrer Mitarbeiter zu gewinnen. Diese wollen primär spüren, dass sie als Individuum mit ihren persönlichen Wünschen und Bedürfnissen, Interessen und Neigungen wahr- und ernstgenommen werden. Und es sind letztlich die kleinen Dinge im Arbeitsalltag, die dazu führen, dass Mitarbeiter ihren Führungskräften vertrauen. Zum Beispiel, dass diese die Namen ihrer Liebsten kennen, an ihre Geburtstage denken, sich auch mal anlasslos nach ihrem Befinden erkundigen. Wenn Mitarbeiter immer wieder spüren, dass ihre Führungskräfte sich für sie auch als Mensch interessieren sind, dann vertrauen sie ihnen mehr und mehr. Dies sich bewusst zu machen, ist gerade beim Führen auf Distanz wichtig, da hierbei zum Beispiel zufällige Begegnungen im Flur, die oft für Gespräche genutzt werden, entfallen.

Die zum Vertrauensauf- und -ausbau erforderliche Beziehungspflege ist Arbeit und erfordert Zeit – und sie sollte gerade in Krisenzeiten, wenn die Nerven ohnehin angespannt sind, nicht in Vergessenheit geraten, denn: Sie ist der einzige Weg, um echtes Vertrauen aufzubauen. Und nur wenn Vertrauen existiert, sind Mitarbeiter von sich aus motiviert, Verantwortung zu tragen und selbstverantwortlich zu handeln.

 

Zum Autor:

Joachim Simon, Braunschweig, ist Führungskräftetrainer und -coach. Im September 2020 erschien im Haufe-Verlag sein Buch „Selbstverantwortung im Unternehmen: Was Sie als Führungskraft dafür tun können“. Zu diesem Thema hält er auch Vorträge und Seminare in Unternehmen.


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