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Mentoring: Führungskräfte in ihrer Entwicklung begleiten

Junge Führungskräfte stehen oft vor Aufgaben, mit deren Lösung sie noch keine Erfahrung haben. Entsprechend unsicher sind sie. Deshalb stellen Unternehmen ihnen häufig Mentoren, also erfahrene Kollegen, als Ratgeber und Unterstützer zur Seite.
18. Juni 2020 - Hans-Peter Machwürth

Eine Teamleiterin soll erstmals mit Mitarbeitern Zielvereinbarungsgespräche führen, eine Abteilungsleiterin erstmals ein Team neu strukturieren. Immer wieder stehen Führungskräfte vor Aufgaben, die sie noch nie gelöst haben. Entsprechend gross sollte ihre Bereitschaft zu lernen sein sowie Neuland zu betreten.

 

Führungskräfte reifen

Solche Führungskräfte fallen nicht vom Himmel. Sie entwickeln sich allmählich. Deshalb gibt es heute in vielen grösseren Unternehmen Förderkreise für den Führungsnachwuchs. Doch diese Förderkreise haben Grenzen – denn in ihnen werden die Teilnehmer meist für künftige Aufgaben qualifiziert. Deshalb sind viele der dort gemachten Übungen Trockenübungen. Zu «echten» Führungskräften reifen die Nachwuchskräfte meist erst, wenn sie sich im Alltag mit «echten» Führungsaufgaben beschäftigen. Dann treten auch ihre Stärken und Schwächen deutlich zutage.

Deshalb integrieren viele Unternehmen in ihre Förderprogramme Massnahmen, die die Führungsnachwuchskräfte beim Lernen im Arbeitsalltag unterstützen – zum Beispiel Führungskonferenzen. Bei ihnen treffen sich mehrere Führungskräfte regelmässig, um im Kollegenkreis für Führungsprobleme, vor denen sie aktuell stehen, Lösungen zu entwerfen. Der Vorteil solcher Konferenzen ist: Weil die Teilnehmenden meist auf derselben Hierarchiestufe angesiedelt sind, kämpfen sie mit ähnlichen Problemen. Ausserdem reden sie, wenn kein Vorgesetzter anwesend ist, offener miteinander.

 

Was sind die Wurzeln des Problems?

Doch diese Offenheit hat Grenzen – speziell dann, wenn die Probleme ihre Wurzeln (auch) in der Persönlichkeit der Führungskraft haben. Zum Beispiel darin, dass sie sich vor jeder Entscheidung doppelt und dreifach absichert. Oder darin, dass sie sich scheut, einem Mitarbeitenden auch mal klar sagen: «Ich erwarte von Dir mehr Leistung.» Solche Verhaltensmuster werden in Führungskonferenzen selten thematisiert.

Deshalb bieten viele Unternehmen ihren Führungskräften auch die Chance, sich mit (externen) Coaches zu treffen, um mit ihnen ihr Verhalten zu reflektieren. Solche Coachinggespräche sind sinnvoll. Doch in ihnen wird der Fokus oft einseitig auf die Person der Führungskraft gelegt. Eine Führungskraft ist im System Unternehmen jedoch stets in ein enges Geflecht gewachsener Strukturen und Beziehungen eingebunden. Sie hat zudem konkrete Aufgaben und muss gewisse Ziele erreichen. Losgelöst von diesen Faktoren kann man das Verhalten einer Führungskraft selten adäquat beurteilen.

 

Erfahrene Führungskräfte als Wegbegleiter

Das übersehen manche Coaches. Sie psychologisieren oft Fragen, deren Wurzeln eher fachlicher oder struktureller Natur sind. Zum Beispiel Fragen wie:

  • Kann ich meinen Mitarbeitern noch mehr Veränderungen zumuten? Oder:
  • Sollten wir die bewährten Problemlösungen optimieren oder neue Wege beschreiten?

Einer jungen Führungskraft, die vor einer solchen Entscheidung steht, hilft es wenig, wenn ein Coach mit ihr ermittelt: Sind Sie ein eher zögerlicher Typ? Zumindest dann nicht, wenn ihre «Entscheidungsschwäche» vor allem in ihrer noch geringen Erfahrung begründet ist.

Deshalb sollte der Unterstützer in einer solchen Entscheidungssituation unter anderem wissen, welchen (firmeninternen) Zwängen eine Führungskraft unterliegt. Das heisst, er sollte selbst Führungskraft (gewesen) sein. Denn nur dann wird sie oder er in der Regel als Rat- und Impulsgeber, sprich Mentor oder Mentorin, akzeptiert.

Eine Mentorin oder ein Mentor sollten jedoch nie der disziplinarische Vorgesetzte seines Mentees, also «Zöglings», sein. Denn junge Führungskräfte können oft nicht einschätzen, ob ihre Unsicherheiten in ihrer Person oder in der Situation begründet sind. Deshalb scheuen sie sich, ihren Vorgesetzten ihre Probleme zu offenbaren. Denn diese entscheiden auch über ihr Ein- und Fortkommen.

 

Nicht jede Führungskraft ist ein guter Mentor

Darum arbeiten die Mentoren meist in anderen Unternehmensbereichen als ihre Mentees. Oft übertragen Unternehmen die Mentorenfunktion jedoch auch externen Beratern, die selbst einmal Führungskraft waren.

Der Rückgriff auf Externe ist zuweilen sinnvoll, denn nicht jede erfahrene Führungskraft ist als Mentor geeignet. Eine gute Mentorin oder ein guter Mentor weiss noch, dass auch sie oder er mal ein Anfänger war, die/der in viele «Fettnäppchen» tappte. Sie/Er erinnert sich zudem daran, dass auch sie/er als junge Führungskraft wegen mancher Entscheidung, die heute ohne Zögern getroffen wird, nächtelang schlaflos im Bett lag. Ist Ihr/ihm dies nicht mehr bewusst, fehlt das Verständnis für das Gegenüber.

Eine Mentorin oder ein Mentor sollte sich zudem zurücknehmen können. Und zum Beispiel keine Entscheidungen stellvertretend für seinen Zögling treffen. Dies ist nicht die Aufgabe. Vielmehr sollten bei der jungen Führungskraft Lernprozesse initiiert und begleitet werden damit aus ihr eine reife Führungspersönlichkeit wird.

 

Die Denk- und Verhaltensmuster reflektieren

Dieses Sich-Zurücknehmen fällt manchen erfahrenen Führungskräften schwer. Die Praxis zeigt: Gerade sehr erfolgreiche Manager sind oft schlechte Mentoren. Denn sie nehmen häufig rasch selbst die Zügel in die Hand und ihre Zöglinge stehen staunend daneben. Das Resultat: Die jungen Führungskräfte werden eher entmutigt als ermutigt.

Deshalb sollten Mentorinnen und Mentoren auf ihre Aufgabe vorbereitet werden. Zudem sollte keine Führungskraft dazu genötigt werden, die Mentoren-Funktion zu übernehmen. Denn erlebt die Mentorin / der Mentor das Mentor-sein als lästige Zusatzaufgabe, dann spürt dies auch sein Zögling.

 

Zum Autor:

Hans-Peter Machwürth ist Geschäftsführer des Trainings- und Beratungsunternehmens Machwürth Team International.

 


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