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Wie eine Change Story wirkt

In Change-Prozessen ist Kommunikation ein zentraler Erfolgsfaktor. Wie sieht eine wirksame Veränderungskommunikation aus?
07. Oktober 2020 Michaela Geiger

Digitalisierung, Corona-Krise, Marktveränderungen:  Kein Thema ist in Unternehmen so gegenwärtig wie Change und sorgt für grosse Umbrüche. Um Mitarbeitende bei diesen Veränderungen mitzunehmen, ist eine gute Change Story Grundlage für eine erfolgreiche . «Je radikaler die Veränderung – desto höher der Anspruch an die Qualität der Kommunikation», stellen Axel Kaune und Ariane-Sissy Wagner in ihrem Fachbuch über «Change Communication» als Regel fest. Kommunikation sollte eine Kern-Kompetenz von Führungskräften sein, um Veränderungen und agile Transformationen bewältigen zu können.

 

Klare Kommunikation braucht Mut

Viele Change-Projekte scheitern an der Kommunikation, hat Klaus Doppler, Psychologe und führender Experte auf dem Gebiet des Change Managements, in seiner Beraterpraxis beobachtet. Er sagt: «Es braucht Mut zur Kommunikation.» Wer wirklich schnell etwas verändern wolle, müsse eine gewisse Radikalität an den Tag legen – im Sinne von: Karten auf den Tisch, selbst wenn ich als Manager/in dabei kritisiert werde. Und dann die Reibungsenergie, also Konflikte, nutzen, um zu sagen: Ich will, dass wir uns hier neu organisieren – und zwar gemeinsam!   

Für Führungskräfte besteht laut Klaus Doppler die Herausforderung im Change vor allem darin, die eigenen Fähigkeit auszubauen, dass sie grundsätzlich bei aller Unsicherheit und Unberechenbarkeit die Ruhe bewahren und Entscheidungen treffen, die eventuell morgen wieder verändert werden müssen. Zusätzlich gilt es, die aktuelle unruhige Welt den Mitarbeitenden so zu vermitteln, dass sie verstehen, warum Entscheidungen erforderlich sind und warum es sinnvoll ist, immer auf Veränderungen gefasst zu sein.

Empfohlen wird aus Berater-Perspektive, Kommunikation gleich zu Beginn eines Veränderungsprojektes in die Strategie mit einzubeziehen und eine entsprechende Change-Story zu entwickeln, die alle Beteiligten im Blick hat.

Axel Kaune und Ariane-Sissy Wagner definieren einen methodischen Regelkreis, der Hilfestellung und Orientierung bieten soll, um nicht den Überblick zu verlieren und alle Perspektiven des Change-Prozesses im Auge zu behalten:

  • Frühzeitig kommunikative Projektrisiken erkennen – grobes Timing planen

  • Change Story entwickeln

  • notwendige Ressourcen frühzeitig planen

  • kritische Betroffene im Blick behalten

  • Erstinformation für interne und externe Beteiligte rechtzeitig vorbereiten

  • das kommunikative Ziel aller Projektverantwortlichen heisst: Das «Prinzip Umdenken» leben und zwar in allen relevanten Interessengruppen.

 

Narrativ entwickeln statt nur Fakten mitteilen

Auch Andrea Montua betont, wie entscheidend eine gute Change-Story für eine erfolgreiche Kommunikation ist. Wenig zielführend sei es in Change-Situationen, wenn das Management einfach nur Fakten mitteile statt verständliche Botschaften zu vermitteln. «Wer Mitarbeiter erreichen, sie überzeugen und begeistern will, muss den Weg in ihr Herz finden. Und das gelingt auch im Kontext 'Arbeit' am besten über perfektes Storytelling», so Montua.  

Mit folgenden Leitfragen können Führungskräfte und Kommunikationsabteilungen einen entsprechenden Narrativ bzw. eine Change Story entwickeln:

  • Welche Botschaft soll vermittelt werden?

  • Ist Wachstum das grosse Ziel? Oder Diversifkation? Oder müssen wir uns bestimmten Marktgegebenheiten anpassen?

  • Was genau ist es, das die Veränderung hervorbringt?

  • Und wie wollen wir das schaffen? Welche Hindernisse gilt es auf dem Weg dorthin zu bewältigen?

  • Wovon müssen wir uns verabschieden auf dem Weg und womit werden wir am Ende belohnt?

 

Die Entwicklung eines Narrativs für ein Unternehmen im Wandel kann Anker und Veränderungsbotschaft zugleich sein. Laut Definition von Wikipedia ist Narrativ eine sinnstiftende Erzählung, die Einfluss hat auf die Art, wie die Umwelt wahrgenommen wird. Es transportiert Werte und Emotionen. Bekannte Beispiele sind der Mythos «Vom Tellerwäscher zum Millionär» oder der Aufruf zum Wettlauf zum Mond, der in den USA starke Kräfte gebündelt und die Nation hinter einer Idee versammelt hat. Bestimmendes Element hinter einem Narrativ ist ein gemeinsam geteiltes, grosses Bild mit starker Strahlkraft.

Klaus Doppler spricht im Rahmen des Change-Managements vom «grossen Bild», das den Prozess begleiten muss. Gemeint ist damit ein ganzheitlicher Ansatz, allen Beteiligten zu vermitteln, wie das bestehende System mit Werten, Kultur und Zielen im Zuge eine Transformation überprüft, anpasst oder gegebenenfalls neu erfunden werden muss. «Die spezielle Kompetenz eines Change Managers besteht darin, nicht nur ein fachliches Konzept zu erstellen, sondern einen dynamischen Prozess einzuleiten und zu begleiten, der die Betroffenen und Beteiligten in Bewegung bringt und sie bestärkt, diesen Prozess mit möglichst hoher Selbstverantwortung mit zu gestalten», so Doppler. Voraussetzung dazu sei, dass alle verstehen, worum es insgesamt geht, warum Veränderung und welche Art von Veränderungen notwendig sind, wo die entsprechenden Stellhebel zu finden und wie diese zu bedienen sind.

 

Nicht-Kommunikation fördert «Flurfunk» und «Gerüchteküche»

Und was passiert, wenn zu wenig oder (bewusst) zu einem Change-Thema im Unternehmen gar nicht kommuniziert wird? Kommunikation finde im Prozess des Wandels immer statt, sagt Klaus Doppler – egal, ob gesteuert oder ungesteuert: Mitarbeitende diskutieren über geplante oder laufende Veränderungen, ob sie nun gut informiert sind oder nicht. Wird Kommunikation nicht geplant oder wird einfach nicht kommuniziert, führt dies nach Erfahrung von Klaus Doppler oft dazu, dass viele Betroffene unterstellen, dass bereits Entscheidungen gefällt wurden, über die sie jedoch keine Informationen erhalten haben. «Als Folge glüht die Gerüchteküche», so Doppler. Viele Mitarbeitende und Führungskräfte interpretierten Nicht-Informationen als einen gezielten Angriff auf Vertrauensbasis und Transparenz. Sie fühlten sich abgewertet und nicht ernst genommen. «Also sollten die Betroffenen eines Change-Prozesses stets über die Gründe der Veränderung, die konkreten Inhalte, die einzelnen Prozessschritte, alle relevanten Folgen sowie in Feedbackprozessen über Erfolge, gegebenenfalls auch Misserfolge des Veränderungsvorhabens immer auf dem Laufenden gehalten werden und dadurch die Möglichkeit haben, sich einzuschalten.»

Auch für die Art der Kommunikation im Change gibt es Regeln: «Im Strudel der schnell aufeinander folgenden Ereignisse in Change-Prozessen kommt meist derjenige zu spät, der möglichst vollständig und der Reihe nach kommuniziere», so Klaus Dopper. Daher sei unvollständig, aber häufiger und zügig zu kommunizieren in der Regel besser als abzuwarten, bis irgendwann exakt und vollständig informiert werden kann.

 

Literatur

Klaus Doppler, Christoph Lauterburg: «Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten», 14., aktualisierte Auflage 2019, Campus Verlag, 586 Seiten (gebunden), 72,99 €, ISBN 978-3-593-512-0 (Print – mit E-Book und Zusatzmaterial zum Download)

Andrea Montua: «Führungsaufgabe Interne Kommunikation. Erfolgreich in Unternehmen kommunizieren – im Alltag und in Veränderungsprozessen», Verlag Springer Fachmedien Wiesbaden 2020, ISBN: 978-3-658-28804-4 (Print), Electronic ISBN: 978-3-658-28805-1

Nicole Bernstein, Martina Przybilla, Claudia Girnuweit, Siegfried Drews, Margarita von Mayen, Steffen Becker: «Chefsache Veränderung. Praxistipps zum persönlichen Erfolg», Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden 2018, ISBN: 978-3-658-14271-1 (Print), Electronic ISBN: 978-3-658-14272-8

Axel Kaune, Ariane-Sissy Wagner: «Change Communication», Springer Gabler Verlag 2016, ISBN 978-3-658-11611-8


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