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La collaboration d'égal à égal

La numérisation fait évoluer nos vies professionnelles et il ne s'agit pas là, uniquement, d'innovations techniques. Persorama s'est entretenu des nouvelles exigences du «travail 4.0» avec Cindy Eggs, responsable produit Collaboration et Social Learning chez Swisscom et responsable d'études à la Haute École Spécialisée à Distance Suisse (HESD).
15. mai 2019 Michaela Geiger

Persorama: «Social Collaboration» et «Work 4.0» sont de nouveaux concepts à la mode. De quoi s'agit-il?

Cindy Eggs: Il va de soi qu'à l'avenir, nous collaborerons différemment d'aujourd'hui: nous utiliserons de plus en plus de systèmes virtuels et aurons de plus en plus recours à l'intelligence artificielle. Mais toutes les expériences menées dans le monde du travail le montrent aussi: la composante humaine, c'est-à-dire les compétences et aspects organisationnels tels que la culture et les processus d'entreprise, sont finalement plus importants que la technologie.

 

Quels sont les principaux moteurs de ce développement?

D'un côté, les générations Y et Z, formées et socialisées différemment dans leur travail, font leur entrée dans le monde de l'entreprise. Les jeunes recherchent d'autres formes de collaboration et de leadership. Ils sont habitués à collaborer à distance et d'égal à égal.

D'autre part, la numérisation produit un environnement de travail qui évolue très rapidement. Par exemple, Swisscom tire une grande partie de sa valeur ajoutée de produits qu'elle n'avait même pas dans son portefeuille il y a dix ans. Dans le «monde VUCA», c'est-à-dire un monde en évolution rapide, incertain, complexe et ambigu, il est nécessaire de répondre à ces évolutions de manière plus rapide et agile. Ceci ne peut se faire qu'avec de nouveaux outils, compétences et formes d'organisation qui permettent d'accélérer les processus et flux de travail et les rendent plus efficaces.

 

Qu'exige cette dynamique de la part des dirigeants?

Pour les dirigeants, c'est une vraie pression. En effet, ils doivent s'assurer que leurs équipes fonctionnent le mieux possible dans ces conditions. Mais la collaboration sociale exige également une compréhension des nouvelles formes de leadership et de l'évolution de la culture d'entreprise en matière de collaboration.

 

Dans quelle mesure?

Auparavant (et c'est encore le cas dans certaines entreprises), c'est le leadership «command and control» qui dominait. Mais la hiérarchie classique de haut en bas a fait son temps. Les nouveaux dirigeants ressemblent davantage à des coaches: ce sont des guides qui orientent les employés et créent les conditions nécessaires pour que les autres puissent trouver leur voie et que les employés puissent continuer de se développer. Les «chefs 4.0» font preuve d'empathie, impliquent fortement les employés dans les processus de décision et les motivent. Ceci favorise la flexibilité et le travail autonome.

 

Ceci nécessite-t-il l'élaboration de nouveaux principes de leadership?

Oui, pour pouvoir collaborer de manière agile, il est nécessaire de développer une nouvelle compréhension des valeurs. La collaboration d'égal à égal repose sur des valeurs telles que la transparence, l'ouverture, la confiance, le travail autonome et la responsabilité personnelle.

Pour les dirigeants, la collaboration sociale nécessite un changement total de paradigme. La confiance remplace la mentalité de «contrôle». Les dirigeants doivent apprendre à renoncer au pouvoir, à déléguer des responsabilités à leur équipe et à laisser les employés de leur service travailler de manière autonome. Cela peut s'avérer très difficile.

 

Dans quel domaine est-ce particulièrement difficile?

En formation continue, je rencontre des acteurs de l'industrie et des PME. La transformation peut être fastidieuse dans ces deux domaines. Les canaux de prise de décision des PME sont plus courts que ceux des grandes entreprises, mais ils sont souvent structurés de manière très hiérarchisée, en particulier dans les entreprises dirigées par un patron. Il est très difficile d'établir une nouvelle culture. Surtout dans le contexte germano-suisse, notre culture d'entreprise ne favorise pas la communication en cas d'erreur.

 

Quelles formes de collaboration sociale font preuve d'une agilité plus importante?

Les nouvelles formes d'organisation sont Holacracy et le modèle Spotify et les nouveaux modes de gestion de projet sont, par exemple, Scrum ou Design Thinking.

 

Quelle est votre expérience personnelle des nouveaux modèles d'organisation?

L'un des plus grands malentendus en matière d'agilité est que, dans les nouvelles formes de travail, tout est «free floating» et dépourvu de règles. Cependant, les conditions cadres sont généralement très strictes. Par exemple, Scrum définit exactement quels rôles et missions doivent remplir un «Product Owner» ou un «Scrum Master» ainsi que leurs équipes. Holacracy est également une forme d'organisation clairement structurée. Les tâches de chaque personne dans chaque cercle sont clairement décrites. 

 

Ceci vous permettra-t-il tout de même de travailler plus vite?

Le travail sera plus rapide et plus productif, car chacun aura plus de liberté pour décider par lui-même. Et il ne sera plus nécessaire de monter et descendre tous les échelons hiérarchiques d'une grande entreprise pour prendre une décision. Par le passé, cela entraînait des pertes considérables en termes d'informations et d'énergie. Cependant, ceci nécessite, pour les titulaires des différents rôles, d'accorder une grande confiance à leurs équipes, au sein desquelles travaillent des spécialistes.

 

Alors, quel est votre conseil pour les entreprises?

Qu'il s'agisse d'outils, de compétences, de projets ou de nouvelles formes d'organisation, il est pertinent d'aborder et de vivre la transformation de manière très pragmatique. Les théories doivent être adaptées à un environnement spécifique et aux besoins de l'entreprise. Une partie de l'expérience d'introduction consiste à faire un essai. C'est lors de sa mise en œuvre que l'on remarque si cela fonctionne ou non. Cette liberté doit pouvoir s'exercer.

 

Que se passe-t-il si des erreurs se produisent?

La chose la plus importante concernant les nouvelles formes de travail consiste, à mon sens, à disposer d'une culture favorisant la communication sur les erreurs et la tolérance à cet égard. Il faut pouvoir y revenir fréquemment et de manière précise. Une équipe se réunit et analyse selon une structure donnée ce qui s'est bien passé lors d'une phase précédente ainsi que les erreurs à corriger. Ce système de rétroaction est absolument nécessaire pour le développement continu.

 

Y a-t-il réellement moins de hiérarchie sur les nouvelles formes d'organisation et de projet?

Clairement moins en ce qui concerne Holacracy. S'agissant de Scrum ou de Spotify, la hiérarchie est conçue différemment. Le leadership est partagé. Le «Product Owner», par exemple, est responsable des questions techniques et hiérarchise les thèmes et les produits. En même temps, il est un «Stakeholder Manager» qui reste proche des clients. Et un «Scrum Master» est présent pour les employés, notamment au niveau personnel et pour le règlement des conflits. Les hiérarchies existent toujours, mais elles ont une signification totalement différente.

 

Cette nouvelle manière de collaborer nécessite-t-elle une autre formation ou une formation continue?

Le fait que les employés socialisés d'une certaine façon dans une entreprise puissent ou non évoluer facilement vers une autre culture de travail en cours de route fait actuellement l'objet de débats importants. Selon le modèle 70-20-10, les employés apprennent beaucoup dans le cadre de leur pratique professionnelle. Environ 20% de l'apprentissage sont constitués de l'encadrement et du mentorat, tandis que la formation continue formelle représente dix pourcent de l'apprentissage.

 

Qu'attendent les entreprises d'une collaboration sociale accrue et d'une réorganisation du travail selon un modèle 4.0?

L'agilité et la collaboration ne sont jamais une fin en soi. Au bout du compte, il s'agit d'obtenir de meilleurs résultats en tant qu'entreprise. Une meilleure collaboration et des employés motivés génèrent plus de profits.

 

Notre invité(e)

Cindy Eggs dirige le nouveau cours de formation continue MAS Arbeit 4.0, proposé pour la première fois en 2018 à la HESD. Ce programme s'adresse aux cadres, aux professionnels des ressources humaines et aux effectifs techniques qui ne savent pas comment s'y prendre pour transformer leur entreprise et leurs équipes d'un modèle hiérarchique traditionnel à un modèle aplani, agile et numérique.

 


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