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Nouveau travail: Apprendre ensemble une «culture du courage»

Katja Schwedhelm est chargée du programme «New Work & Collaboration» à la Haute école spécialisée Kalaidos de Suisse. Elle évoque avec Persorama les principaux sujets liés aux nouvelles formes de coopération.
23. mars 2020 Michaela Geiger

Persorama: De nombreuses entreprises expérimentent actuellement ce que l’on appelle le «nouveau travail». De quoi s’agit-il?

Katja Schwedhelm: Dans de nombreuses entreprises, le nouveau travail ressemble davantage à un «nouveau bureau». La présence de baby-foot et d’un mobilier caractéristique des start-up contribue certainement à repenser le travail et à faciliter les activités transversales. Il ne s’agit pas encore d’une «culture du courage». Car le vrai défi consiste à inviter les employés à participer. Ces initiatives ont plus de chances d’aboutir si les employés ont conscience de leur contribution individuelle à l’objectif de l’entreprise et si les valeurs de l’entreprise correspondent aux leurs. Avec la complexité croissante, la demande de mise en réseau s’intensifie. Cela est d’autant plus efficace si les structures internes à l’entreprise permettent d’améliorer la coopération interdépartementale et interfonctionnelle.

Les acteurs individuels ne sont plus en mesure de résoudre seuls les défis; cela est valable pour les employés, mais également pour les entreprises. Il est particulièrement important pour eux de s’ouvrir. Cela permet à l’entreprise de conserver son accès au marché, d’apporter de nouvelles connaissances à l’organisation et de tester des prototypes pour la commercialisation.

 

Quelle est la part des mots à la mode comme «agilité» et «new work» et la part des besoins réels?

La transformation numérique, le développement démographique, la mondialisation et l’évolution des valeurs sociales sont les principaux moteurs de la redéfinition du concept de travail. Les formes de travail changent radicalement, comme le montrent clairement le coworking et le crowdworking. Les termes tels que «new work» et «agilité» ont été inventés à peu près au même moment (dans les années 1970). L’enthousiasme avec lequel ces sujets sont abordés aujourd’hui est dû à la pression de la transformation. Afin de ne pas perdre le contact, les entreprises sont constamment obligées de s’adapter.

Cependant, une dynamique soutenue n’est pas forcément utile, car la réussite d’une entreprise se situe au milieu, entre stabilité (c’est là que la création de valeur a lieu) et dynamisme (qui ouvre un potentiel pour les futurs secteurs commerciaux).

 

Le mouvement actuel de nouveau travail se limite souvent au concept de travail au sein d’une organisation …

… oui. Si nous regardons cet extrait, l’accent est mis sur des valeurs: être vu, l’appréciation, l’équité. Ce n’est pas nouveau non plus, mais les développements technologiques mettent ces valeurs en évidence aujourd’hui. La plateforme d’évaluation Kununu lève très ouvertement le voile sur la culture d’entreprise réelle; les évaluations négatives sur cette plateforme compliquent la recherche d’employés adéquats.

 

En plus des aspects technologiques et spatiaux, la culture est également un facteur important dans le nouveau travail…

La culture est essentielle, mais difficile à faire évoluer. Dans ce domaine, il faut une certaine radicalité pour pouvoir changer les choses. Cela s’adresse souvent à la jeune génération, mais un changement culturel ne devient crédible que s’il inspire aussi ceux qui travaillent depuis longtemps au sein de l’entreprise. Ici, le nouveau travail peut s’appuyer sur une vision de l’entreprise qui, en plus d’accomplir une activité, assumerait également une responsabilité sociale vis-à-vis de la communauté et poursuivrait ainsi un objectif primordial.

 

Est-il toujours possible de travailler de manière concurrentielle sans utiliser efficacement les technologies modernes de l’information et de la communication?

À peine. Si l’on tient compte du fait qu’une entreprise porte toujours la (co)responsabilité sociale de l’employabilité de ses employés, cela devient un autre élément de compétitivité dans la «guerre des talents».

Les outils et principes techniques adéquats créent des conditions idéales pour le développement de projets et la mise en réseau. Cependant, on fait souvent usage des outils de collaboration dans la mesure nécessaire plutôt que de tirer avantage de toutes leurs possibilités. La numérisation est synonyme de mise en réseau, mais la mise en réseau n’est pas automatiquement synonyme de relation.

 

De nombreuses entreprises doivent encore franchir cette étape. Quel est le statut des entreprises suisses à cet égard?

Grâce à l’adaptabilité des entreprises aux solutions ICT, la Suisse a pris un très bon départ. C’est aussi la raison pour laquelle des groupes internationaux tels que Google ou IBM exploitent des centres locaux de recherche et de développement en Suisse.

Des spécialistes de premier ordre sont également formés à l’ETH et à l’EPFL, ce qui permet aux spinoff et start-up de prospérer. La Suisse aujourd'hui occupe le cinquième rang au classement mondial de la compétitivité numérique (ICT’s Switzerland, IMD, 2019).

 

Le concept de nouveau travail signifie toujours «repenser le travail». Qu’est-ce que cela signifie et en quoi le nouveau travail se distingue-t-il des formes de travail antérieures?

Le travail doit servir les gens – et non l’inverse. Dans le cadre du taylorisme, l’homme était un facteur de production. Il est temps, avec l’entrée dans l’économie de réseau, d’engager une réflexion. Les processus de routine sont automatisés. Il reste des processus plus complexes. Cette évolution replace les gens et leurs capacités au coeur des processus. Mais, après des décennies de «Command & Control», nous ne pouvons assurer une transition soudaine vers la responsabilité personnelle. Il s’agit d’un long processus dans lequel les employés doivent être «dé-veloppés» au sens littéral pour redécouvrir leur potentiel existant. Pour cela, les entreprises doivent fournir des structures adaptées et les inciter à prendre des responsabilités.

 

Quelle forme d’organisation est efficace?

Cela dépend beaucoup des entreprises. Cependant, il faut garder à l’esprit que l’auto-organisation dépend fortement de la structure sociale de l’entreprise. Si tout le monde a son mot à dire, mais que quelqu’un risque sa peau, le rapport de force est plutôt déséquilibré. Le nouveau travail nécessite également un changement d’attitude des employés.

 

Comment les employés peuvent-ils être amenés à ressentir les changements à venir comme significatifs et utiles?

L’information et l’efficacité personnelle sont importantes.D’une part, les employés doivent être informés des raisons pour lesquelles une attitude différente (c’est-à-dire «fixed mindset» ou «growth mindset») doit être développée. Il peut s’agir de les y encourager ou de l’exiger. Les employés doivent être invités à assumer leurs responsabilités et recevoir de l’attention en tant qu’individus. Les résultats doivent être visibles. Si les employés réussissent, ils ont envie de poursuivre cet effort.

 

Les outils de RH tels que les entretiens annuels sont-ils toujours utiles dans le nouvel environnement de travail?

Il faut se poser la question, surtout si les tâches changent très rapidement. Les RH et la direction devraient rechercher plus souvent le contact avec les employés et utiliser des instruments tels que des rétrospectives ou agir directement sur la performance des employés plutôt que d’employer des méthodes de rétroaction.

 

Quelle marge de manoeuvre ont encore les RH dans le cadre du nouveau travail?

Les RH disposent d’un levier important: l’exemple qu’elles donnent. Quelles méthodes agiles sont utilisées dans les RH, comment sont-elles organisées et quelles formes de travail sont pratiquées? En plus des compétences relationnelles, les compétences commerciales des employés sont-elles développées pour leur permettre d’être perçus comme des interlocuteurs dans les questions stratégiques? Ces questions paraissent essentielles pour pouvoir entreprendre la transformation de l’entreprise de manière crédible.

En ce qui concerne les employés, il est également judicieux de repenser le concept de carrière. Au lieu des parcours de carrière classiques et hiérarchisés, des carrières spécialisées et des opportunités de développement alternatives doivent également être envisagées.

 

Quid de l’apprentissage?

L’apprentissage à la demande est plus important que l’apprentissage à l’avance. Cela exige les prérequis nécessaires. Les RH ont pour tâche essentielle d’évaluer et de cartographier correctement les compétences des employés. Dans ce cas, la connaissance n’est pas une compétence; les compétences apparaissent lors de la mise en oeuvre. On peut alors faire en sorte que le processus de candidature corresponde à chaque poste et mettre davantage l’accent sur l’état d’esprit que sur les nombreuses années d’expérience professionnelle. «Embaucher pour l’attitude, former pour les compétences» ne fonctionne que si «former pour les compétences» fait également partie des programmes de l’entreprise.

 

Quelles sont les limites du nouveau travail?

Les méthodes collaboratives atteignent leurs limites lorsque les employés sont dépassés. Si, par exemple, la communication est effectuée en parallèle sur dix canaux. La question de savoir si et quand les entreprises doivent être plus hiérarchiques ou collaboratives et auto-organisées dépend principalement de l’urgence des processus et du développement individuel des acteurs en présence. Il est donc logique qu’une forte hiérarchie soit établie dans les services de lutte contre les incendies, l’armée ou les hôpitaux. On constate également que certaines entreprises auto-organisées qui rencontrent des problèmes se redéveloppent souvent très rapidement comme des structures hiérarchiques.

 

Quel rôle jouent la hiérarchie et la direction dans le processus de transformation vers un «New World of Work»?

Le terme «transformation» suggère un début et une fin. Cependant, il est plus probable que nous ayons affaire à une évolution. Pour que le changement porte ses fruits au sein des organisations, la direction de l’entreprise doit soutenir les processus de transformation et les avoir lancés elle-même, ou tout au moins soutenir une Bottom-Up Initiative («Initiative ascendante»). Pour cela, les RH doivent non seulement agir en tant que prestataires de services, mais également opérer d’égal à égal avec la direction.

 

C’est aussi l’occasion pour les responsables RH de sortir de l’ombre administrative pour occuper un rôle vraiment créatif. Comment peut-on créer un nouvel environnement de travail?

Si vous souhaitez créer un environnement qui invite à collaborer, vous devez d’abord travailler avec vos employés pour développer une définition commune de la future culture de collaboration. Par exemple, il est utile d’organiser un BarCamp dans le cadre duquel les facteurs d’une coopération réussie peuvent être discutés, et les «sentiers» empruntés par les flux d’informations identifiés. Il est important de savoir au niveau de quel carrefour les informations se rassemblent et qui est en communication avec qui et à quels intervalles. Ces informations peuvent être utilisées pour créer un environnement propice à la coopération. Les écosystèmes organisationnels devraient stimuler l’échange et l’apprentissage, mais les zones de focus bénéficient également aux processus de mentorat et de coaching.

Le mobilier est adapté aux processus de collaboration. Dans ce contexte, tout ce qui a des roues est facile à transporter. Les «salles de réunion» offrant des possibilités de réunions spontanées sont plus prisées par les employés que les bureaux ouverts.

Les espaces ouverts conviennent aux grands groupes. On peut se laisser guider par les concepts d’habitat conventionnels, dans lesquels on change de pièce en fonction de la tâche: la chambre pour se reposer, la bibliothèque pour se concentrer, le salon  pour échanger.

 

 

Katja Schwedhelm

Katja Schwedhelm dirige le programme CAS FH de New Work & Collaboration à la Haute école spécialisée Kalaidos de Suisse et se considère comme une «rebelle d’entreprise, passionnée par le travail que l’on aime vraiment».

Elle a étudié la psychologie d’entreprise et organisationnelle à l’Université de Wuppertal et l’économie à la Haute école du Harz et possède de nombreuses années d’expérience en gestion, dans des postes de gestion intermédiaire. Dans le cadre du nouveau travail, les employés doivent être invités à assumer leurs responsabilités et recevoir de l’attention en tant qu’individus.

 

 


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