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Agil – die beste Organisationsform?

Wann lohnt sich für eine Organisation die Umstellung auf «agil»? Eine Studie des Fraunhofer-Instituts IPA zeigt, dass die Veränderung der Strukturen nicht in allen Unternehmensbereichen Sinn macht. Und warum KMU sich mit der agilen Transformation beschäftigen sollten.
12. November 2020 Michaela Geiger

Agilität eigne sich besonders dann, wenn ein Unternehmen mit unklaren und sich schnell ändernden Situationen und Rahmenbedingungen konfrontiert sei. Sie helfe dabei, auf die dynamischen Anforderungen angemessen zu reagieren, sagt Joachim Heidelbacher, einer der Autoren der Studie, die das Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung (IPA) kostenlos zum Download anbietet. Das betrifft vor allem Branchen, die sich besonders tiefgreifend transformieren müssen.

 

Hybrid unterwegs: Das eine tun, das andere nicht lassen

Agile Organisationsstrukturen entfalten allerdings nicht unter allen Voraussetzungen ihre Stärke, so das Fazit der Studienautoren. Gefragt ist eher organisationale Ambidextrie: «In Abhängigkeit der Ziele, der Voraussetzungen sowie dem Mindset der Führungskräfte und der Mitarbeitenden eignen sich für unterschiedliche Unternehmensbereiche unterschiedliche Organisationsformen am besten.» In einer organisationalen Ambidextrie existieren agile und hierarchische Strukturen parallel nebeneinander. «Dadurch sind Unternehmen in der Lage, dynamisch und reaktionsschnell sowie gleichzeitig effizient zu arbeiten», so die Wissenschaftler.

Ziel dieser Publikation ist es unter anderen, kleinen und mittelgrossen Unternehmen praktische Empfehlungen zu geben, wann agile Organisationsstrukturen sinnvoll eingesetzt und wie sie erfolgreich implementiert werden können. Laut Studie ist die Wahl der richtigen Organisationsform für jeden Unternehmensbereich abhängig von den spezifischen Zielen und Voraussetzungen, kurzum: Es gibt nicht die eine, beste Art der Organisation für alle Unternehmensbereiche.

Agile Organisationsformen eignen sich laut Studie dann besonders gut, wenn Innovation und Kreativität im Fokus einer Organisationseinheit stehen. Sie ermöglichen eine schnelle Reaktionsfähigkeit auf die Bedürfnisse der Kunden und damit eine schnelle Realisierung neuer Marktchancen. Beispiele hierfür sind die Entwicklung oder das Marketing. Sind Unternehmensbereiche dagegen durch standardisierte Prozesse und hohe Effizienz geprägt, wie zum Beispiel in der Produktion, seien hierarchische Organisationsformen die bessere Wahl.

 

Das richtige Mindset entscheidet über den Erfolg

Die erfolgreiche Umsetzung von Agilität setzt stets das richtige Mindset der Führungskräfte im jeweiligen Bereich voraus. «Agilität muss vom Management vorangetrieben und aktiv gelebt werden. Wenn Führungskräfte nicht bereit sind, Verantwortung und Entscheidungsbefugnisse abzugeben, scheitert jede Form von Agilität», so die Studienautoren. «Und ohne die individuelle Bereitschaft, agiles Arbeiten aktiv voranzutreiben und Verantwortung an operative Mitarbeitende abzugeben, scheitert jeder Einführungsversuch», wird klar formuliert.

 

Starten mit parallelen Strukturen

Die Studienautoren empfehlen, Agilität auf Ebene des Gesamtunternehmens zunächst parallel zur bestehenden Hierarchie einzuführen. «Damit wird eine sprunghafte Veränderung des Organisationsmodells vermieden und die Mitarbeitenden können langsam an die neuen Strukturen herangeführt werden.» Zudem gebe dies die Sicherheit, bei Problemen auf die Hierarchie als Fallback-Lösung zurückgreifen zu können.

Auch kleinen und mittelgrossen Unternehmen empfehlen die Wissenschaftler, sich mit agiler Organisation auseinanderzusetzen. KMU könnten kein so differenziertes Produktportfolio aufbauen wie Grossunternehmen und Konzerne und seien daher noch stärker darauf angewiesen, sich an veränderte Kundenstrukturen und -anforderungen anzupassen. 

 

Für den Umstellungsprozess genügend Zeit einplanen

Möchten Unternehmen die agile Organisation einführen, gilt es laut den Wissenschaftlern, transparent und geduldig vorzugehen. «Es muss klar kommuniziert werden, welche Ziele mit der Umstellung verfolgt werden», so die Experten. Dabei sei es auch wichtig, die Mitarbeitenden von Anfang an in den Prozess einzubinden und sie auch mitbestimmen zu lassen, was Fragen zur Umstellung angeht.

Um sicherzustellen, dass alle Mitarbeitenden motiviert für agiles Arbeiten sind, raten die Studienautoren, den Umstellungsprozess über mehrere Monate, eventuell sogar über bis zu ein Jahr zu ziehen. Die Idee: Alle haben genügend Zeit, sich Stück für Stück an die Idee der neuen Arbeitsorganisation zu gewöhnen. Mitarbeitende, die damit nicht zurechtkommen, können die betreffende Abteilung dann gegebenenfalls verlassen. Insgesamt sollten Unternehmen nichts überstürzen: Um Erfahrungen zu sammeln, können erstmal einzelne Abteilungen oder Unternehmensbereiche das agile Arbeiten einführen und ausprobieren, bevor das Konzept grossflächig ausgerollt wird.


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