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Aus dem Krisenmodus zum «Next Normal» - wie geht das?

In der Corona-Krise fehlt der Notfallplan, weil es noch nie eine vergleichbare Situation gab. Doch es zeichnen sich in den Reaktionen gewisse Trends ab. Wie das «Next Normal» in Organisationen aussieht, zeigt jetzt eine neue Studie.
18. August 2020 Michaela Geiger

Viele Organisationen versuchen, krisenhaften Ausnahmezuständen mit bewährten Routinen zu begegnen. Und so paradox das klingen mag: Meistens klappt das auch. Sie entwickeln für unterschiedliche Formen von Ausnahmezuständen sogenannte Alarmierprogramme, deren Aufgabe es ist, die Umwelt auf Krisensignale abzutasten. Werden solche Signale erkannt, springt die vorab ausgetüftelte Routine an, und Notfallpläne, Evakuierungsmassnahmen oder die Aktivierung von Reserven treten in Kraft. Funktionieren diese Programme, gelingt es Organisationen oft, Krisen gut zu parieren. Doch auch wenn es einige Organisationen zuvor verstanden, vorhandene Routinen relativ schnell auf die Pandemie auszurichten und zum Beispiel Krisenstäbe einzuberufen: Die Covid-19 Krise ist ein Ausnahmezustand, der das Vorgedachte rasant hinter sich lässt. Auf eine Pandemie von solcherlei Ausmass war kaum eine Organisation vorbereitet.

Was also tun, wenn ein Plan für die Krise fehlt? In solchen Zeiten der Unsicherheit orientieren Organisationen sich typischerweise an anderen Organisationen. Sie schauen sich ab, was andere tun. In der Organisationssoziologie nennt man dieses Anpassungsverhalten Isomorphie. Doch für Covid-19 standen keine Best Practices zur Verfügung. Die Organisationen schauten sich gegenseitig beim Suchen zu.

Dazu kommt: Wenn – wie jetzt – keine Alarmierprogramme zur Verfügung stehen, sie schlecht funktionieren oder nicht ausreichen, kommt neuer Druck auf alte organisationale Sollbruchstellen. Es zeigt sich beispielsweise, ob eine Organisation bereits voll auf Effizienz getrimmt ist oder noch die Reserven hat, die in Krisen benötigt werden. Ob zu starke Abhängigkeiten von Lieferanten, Kunden oder einzelnen Mitarbeitenden bestehen. Ob zentrale und dezentrale Einheiten in ihrer Entscheidungsautonomie gut ausbalanciert sind – oder eben nicht.

Die Gleichzeitigkeit dieser unterschiedlichen Zugrichtungen und Eigenlogiken setzt Organisationen unter Druck: Es entstehen neue Spannungsfelder, vorhandene werden verstärkt oder sie justieren sich neu. In der Studie „The Next Normal“, einer  Untersuchung von mehr als 100 Unternehmen in der D-A-CH-Region hat die Haufe-Group in Zusammenarbeit mit dem Unternehmen Metaplan in einer qualitativen Befragung von mehr als 100 Unternehmen verschiedene Spannungs- und Entwicklungsfelder identifiziert, die für die Corona-Krise charakteristisch sind. Diese gilt es nun, klug auszubalancieren. Ob das gelingt, wird für jede Organisation darüber entscheiden, wie das «Next Normal» aussehen wird. Patentrezepte sind dafür nicht in Sicht. Die Gestaltung des Nach-Corona-Betriebsalltags gelingt nicht mit erprobten Antworten. Sie gelingt mit den richtigen Fragen.

 

Neue Basis für Zusammenarbeit

Krise bedeutet unter anderem: Hierarchie hat plötzlich wieder das Sagen, denn der Wunsch nach Führung nimmt in Zeiten der Unsicherheit zu. In der Befragung zeichnet sich der Trend ab, dass sich einerseits bestehende Führungspositionen verstärken; andererseits werden die Karten neu gemischt und es kommt zu Umbrüchen in der Machtstruktur. Und: Wo gute Führung durch Vorgesetzte vermisst wird, übernehmen einzelne Mitarbeitende Leitungsfunktionen – auch abseits der klassischen Hierarchie.

Auch die Beziehungen zwischen den Mitarbeitenden verändern sich, wenn im Krisenmodus experimentiert und flexibel gehandelt werden muss. Zu beobachten sind Machtverschiebungen, die zu mehr Kollegialität denn je führen können. Doch zuweilen werden auch Konkurrenzkämpfe ausgefochten, neue Allianzen bilden sich und bestehende Kooperationen werden in Frage gestellt.

 

Wie tragfähig sind Werte?

Die Krise bringt es mit sich, dass Innovationen jetzt zuweilen im Schnellverfahren einfach und kosteneffizient umgesetzt werden. Langwierige Prozesse fallen oft weg. Das kann für die neue Normalität nach der Corona-Pandemie eine Chance sein, Zukunftsaufgaben beherzter anzupacken als vorher. Dennoch zeichnet sich auch ab, dass der Einsatz von Ressourcen und die Krisentauglichkeit von Strukturen jetzt genau geprüft werden und angesichts wegbrechender Umsätze neue Sparzwänge auftreten oder langwierigere Entwicklungsprozesse vertagt werden.

 

«New Work» auf dem Prüfstand

Remote Work, virtuelle Collaboration und tägliches Video-Conferencing: «New Work» war in der Lock down-Phase plötzlich da und fand als «neue Normalität» ohne grosse Diskussionen einfach statt. Die Fragen, die sich nach der akuten Pandemie-Phase stellen, sind jetzt: Wieviel Büro, also physische Präsenz an einem gemeinsamen Arbeitsort, brauchen wir noch und welche Konsequenzen sind damit verbunden?

Auch die Frage nach dem Sinn (Purpose) entlarvt sich in der Krise erst einmal als Luxus. Wo es ums Überleben eines Unternehmens geht, wird alles eingefroren, was nicht als wesentlich erscheint. Dabei ist die Sinnfrage mit Blick auf unsere Arbeit nur verschoben, denn sie ist – vor allem für die jüngere Generation – bereits Teil der Arbeitskultur. Auch Unternehmen selbst bleiben mitten in der Transformation. Eine Neuorientierung bezogen auf ihren Daseinszweck, der Sinn stiftet, wird weiter Ziel bleiben.

 

Insgesamt lässt sich aus der Studie herauslesen, dass Patentrezepte für eine neue betriebliche Praxis vorerst nicht in Sicht sind. Die befragten Unternehmen sammeln Erfahrungen und orientieren sich neu – jedes in seinem Bereich. Daraus ergeben sich noch keine Vorbilder für andere Organisationen oder gar Regeln, wie eine neue Normalität künftig aussehen könnte. Insofern geben die Studienautoren auch keine Empfehlungen, sondern geben den Unternehmen Fragen an die Hand. Es gilt, darauf individuell Antworten zu finden:

  • Wie stellen wir uns auf?
  • Wie arbeiten wir zusammen?
  • Wie erzeugen wir Wert?
  • Wie stellen wir uns dar?

 


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