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Change Management: Faktor Macht bleibt bedeutsam

Veränderungsprojekte müssen sich mit vielfältigen Sichtweisen auseinandersetzen: „Geht doch!“ „Geht nicht!“ „Geht anders!“ Hierzulande gibt es bei Veränderungsvorhaben eine Hochkonjunktur der Meinungen, deren jeweilige Vertreter ihre Mitwirkung bei den Beschlüssen einfordern. Dieser Beitrag zum Spannungsfeld „Entscheidungen“ ist der sechste Teil einer mehrteiligen Serie.
02. Dezember 2019 - Martin Classen

Wem ein Unternehmen gehört, der oder die trägt die volle Verantwortung und kann autonom bestimmen, im Zweifelsfall per Anordnung, selbst wenn die Entscheidung nicht allen Betroffenen passt. Das Recht auf Beteiligung ist aber mittlerweile nicht nur die Erwartung vieler angestellter Führungskräfte und Mitarbeiter, sondern auch in den Leitbildern moderner Firmen verankert. Weil die sogenannte kollektive Intelligenz, also die Weisheit der Vielen, Entscheidungen oft besser macht.

Organisationen kommen jedoch nicht voran, wenn zu lange hin und her gesprochen und zu wenig beschlossen wird. Denn üblicherweise gibt es nur dann einen Fortschritt, wenn Entscheidungen getroffen und ohne viel Federlesen umgesetzt werden. Übrigens: Die hierarchische Herangehensweise sieht im Zwist nichts grundsätzlich Verwerfliches und ist auch bereit, Konflikte auszutragen und durchzustehen. Wohingegen die partizipativen Formate eine Neigung zum Miteinander haben und in der Kooperation einen Wert an sich sehen.

 

Drei ausgewählte Leitfragen

  • Wie dominant ist das Autoritäts-Gen im Topmanagement?

  • Wie reif ist die Organisation für eine breite Partizipation?

  • Gibt es unüberbrückbare weltanschauliche Unterschiede?

 

Empfehlung

Vom Feudalismus alter Zeiten, der in manchen Unternehmen der Old Economy noch immer herrscht, ziehen die New-Work-Bewegung und der mediale Mainstream zunehmend in Richtung Partizipation, bei der das Aushandeln zum Prinzip erhoben wird. Gerade in Mitteleuropa gibt es diesen gesellschaftlich kultivierten Drang zur Teilhabe, vor allem dann, wenn man selbst betroffen ist. Was ein Mitarbeiter heute als Bürger – laut Demokratieidee – an Mitspracherechten zugestanden bekommt, will er als „abhängig Beschäftigter“ nicht vollständig aufgeben. Was ein Mitarbeiter inzwischen als Kunde – laut Marktwirtschaft – an Auswahlmöglichkeiten geboten bekommt, will er als „abhängig Beschäftigter“ nicht gänzlich preisgeben. Was ein Mitarbeiter derzeit als Wertschöpfer – laut Talentmanagement – an Gestaltungsraum aufgezeigt bekommt, will er als „abhängig Beschäftigter“ nicht komplett zurückstellen. In China, Russland, Lateinamerika sowie in arabischen und südostasiatischen Ländern sieht dies anders aus, dort werden autokratische Leader sogar bewundert.

Bei vielen Themen, gerade auch im Business, prallen unterschiedliche Interessen aufeinander. Die gegensätzlichen Lager wappnen sich mit Argumenten (und Studien als „Beweis“). Das Konfliktpotenzial ist gross, die Bereitschaft zum Konsens bleibt klein. Was folgt ist ein K(r)ampf. Nicht alle Meinungsverschiedenheiten lassen sich „wegpartizipieren“, besonders dann nicht, wenn für einige Akteure viel auf dem Spiel steht und sie an ihren Maximalforderungen festhalten. Für Entscheidungen bleiben der Machtfaktor und damit die Hierarchie weiterhin bedeutsam.

Bei Change-Leadern hat sich mittlerweile ein Entscheidungsverhalten etabliert, das ab einem gewissen Moment – hinter einer mehr oder weniger ausgeprägten partizipativen Kulisse – vom Zuhören in den Modus „Ende der Diskussion“ umschaltet. Dieser Punkt ist bei der einen Führungskraft früher und bei der anderen später erreicht. Das lässt sich anschaulich mit dem „Basta-meter“ darstellen, der ist so eine Art „Hau den Lukas“. Es gibt toughe Manager mit eigenmächtigen Entscheidungen ohne jedes Wenn und Aber (Basta-meter = 10). Und es gibt softe Manager mit der Bereitschaft zur nie enden wollenden Diskussion (Basta-meter = 0). Wir kennen sowohl Vertreter des einen als auch des anderen Typus, in der Wirtschaft, in der Politik und im persönlichen Alltag.

Für Veränderungsprojekte empfehlenswert sind Werte zwischen fünf und sieben. Partizipation, Interaktion und die offenen Ohren der Verantwortlichen sind wichtig. Nach dem Zuhören kommt jedoch stets der Punkt, an dem die Zeit reif ist zu sagen „so und nicht anders!“ Dann muss der Change-Leader entscheiden. Zur Nagelprobe jeder Transformation wird es, wie lange die Zweifler und Gegner mit ihren Bedenken erhört werden. Daher ist die Partizipation endlich. Ansonsten dauert die Transformation unendlich. Übrigens: Ende der Diskussion bedeutet kein Ende der Kommunikation. Denn nach einer verbindlichen Entscheidung beginnt die breite Information, die zur Bekräftigung ständige Wiederholungen erfordert.

 

Zum Autor

Martin Classen ist seit 30 Jahren Berater, Coach und Autor von zehn Studien und vier Büchern. Er ist am Bodensee aufgewachsen und lebt in Freiburg im Breisgau und in Basel. In seinem aktuellen Buch faltet er die 15 Spannungsfelder bei Veränderungen auf, beantwortet die Leitfragen zum jeweils besten Vorgehen und gibt konkrete Tipps zum Abwägungsprozess.

 

Das Buch

Martin Classen: «Spannungsfelder im Change Management: Veränderungen situativ gestalten», Handelsblatt Fachmedien, Düsseldorf (D), 1. Auflage 2019, 216 Seiten, Hardcover, Format 17 x 24 cm, EUR 39.00, ISBN: 978-3-947711-09-3, auch als eBook und im Bundle erhältlich


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