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Change Management: Perfektion oder nur „gut genug“?

Ehrgeizige Ziele sind ehrenswert – „Das Beste oder nichts.“ Geht das überhaupt? Und selbst wenn, kann dies sündhaft teuer werden. Beim Spannungsfeld „Anspruch & Niveau“ stehen sich zwei unterschiedliche Ambitionen gegenüber. Dieser Beitrag ist der fünfte Teil einer mehrteiligen Serie, die demnächst fortgesetzt wird.
18. November 2019 - Martin Classen

In den vergangenen Jahren verabschieden sich viele Organisationen von höchster Erfüllung und vollkommener Meisterschaft – gerade bei Veränderungsprojekten. Die beiden Trends „Always Beta“ und „Enoughness“ zeigen mit ihrer Fehlertoleranz, dass gut oft gut genug ist und meistens völlig ausreicht.

Das Topmanagement muss das Beste aus sich und dem Unternehmen herausholen. Wenn dieses Ziel nicht mit aller Kraft verfolgt wird, kehrt der Schlendrian ein. Die Konkurrenz wird jede Nachlässigkeit sofort ausnutzen oder es treten urplötzlich bessere Wettbewerber auf den Plan. In der Wirtschaftsgeschichte gibt es unzählige Beispiele von zunächst nachlässigen, dann abgeschlafften und schliesslich zahlungsunfähigen Firmen. Wer den Anspruch auf Höchstleistung, den Eigner und Kunden zurecht haben, wegen des zunehmend gemütlichen Zeitgeists aufgibt, ist als Führungskraft ungeeignet. In den Märkten wird die Messlatte Tag für Tag ein Stück höhergelegt. Was gestern noch top war, wird heute schon als normal empfunden. Dies hat auch Mercedes zu spüren bekommen. Besonders gross ist die Gefährdung in erfolgsarroganten Organisationen, die glauben, dass sich der einstige Vorsprung in der Zukunft selbstverständlich fortsetzt.

Andererseits wollen heute alle der Beste oder die Erste sein: „World leading“ gilt als Muss. Daraus entstehen verkrampfte und oft unanständige Kämpfe um die Spitzenplätze in den Ranglisten, die die weniger perfekten Menschen bestaunen. Und bei denen wir mit leichter Schadenfreude die Abstürze einstiger Heroen verfolgen, die in Wirtschaftsmagazinen wie etwa „Bilanz“ genüsslich ausgebreitet werden. Es ist freilich unmöglich immer und überall exzellent zu sein, zumal dies sündhaft teuer werden kann, wie das Pareto-Prinzip (80/20-Regel) zeigt. Auch als Nummer drei oder sogar als Nummer zehn lässt es sich recht gut leben. Warum soll man sich ständig ein Bein ausreissen, um ganz oben zu stehen und sich dann mit dem verbliebenen Bein ziemlich wacklig auf dem Gipfel zu halten? Wer die Alpingeschichte kennt, weiss, dass mancher Bergsteiger seine Ziele sogar zu hoch angesetzt hat. Ausserdem wird es über kurz oder lang ohnehin jemand anders geben, der oder die einen an der Spitze ablöst. Nichts gegen Leistung, aber alles gegen den oft krankhaften Leistungsdruck. Ziele dürfen nicht zu Zwängen werden.

 

Drei ausgewählte Leitfragen

  1. Was bedeutet Perfektion konkret?
  2. Welche Risiken birgt der Verzicht auf Perfektion?
  3. Welche Kosten verursacht das Streben nach Perfektion?

 

Empfehlung

Bei Wandelvorhaben nützt das Satisficing-Prinzip. Gut ist heute meist gut genug und bei anspruchsvollen Veränderungsprojekten bereits schwer genug einzulösen. Wer in einem Unternehmen nur noch die Probleme und Defizite wahrnimmt, wird mit diesem negativen Blick, der nur das sieht, was noch nicht exzellent ist, und einer ständigen Kritik die organisatorische Energie lähmen. „Nobody is perfect!“ Warum es dann ständig versuchen? Zumal die Wettbewerber, selbst die momentanen Stars in den Medien, auch nur mit Wasser kochen.

Der US-amerikanische Soziologe Herbert A. Simon, einer der ersten Träger des Wirtschaftsnobelpreises, prägte den Begriff „Satisficing“ als Kombination der beiden Worte „satisfying“ (= zufriedenstellend) und „suffice“ (= genug sein). Das Satisficing-Prinzip plädiert dafür, die erstbeste zufriedenstellende Alternative zu wählen – nicht mehr, aber auch nicht weniger. Dazu gibt es zwei einfache Entscheidungsregeln: Erstens, das Anspruchsniveau muss vor der Entscheidung feststehen, um beurteilen zu können, ob es durch die Wahl einer Alternative erfüllt wird. Zweitens, es müssen nicht sämtliche Optionen identifiziert und analysiert werden. Man muss nur so lange nach Lösungen suchen, bis eine davon das Anspruchsniveau erfüllt („good enough“).

Aber natürlich wird die Perfektion auch weiterhin einen hohen Stellenwert bei den Erzählungen des Topmanagements behalten. Weil die Nörgelei am Ist-Zustand und das Schielen auf einen idealen Soll-Zustand zum Selbstverständnis nicht weniger Führungskräfte gehört. Für sie ist das Maximizing zum Dogma und Reflex geworden.

 

Zum Autor

Martin Classen ist seit 30 Jahren Berater, Coach und Autor von zehn Studien und vier Büchern. Er ist am Bodensee aufgewachsen und lebt in Freiburg im Breisgau und in Basel. In seinem aktuellen Buch faltet er die 15 Spannungsfelder bei Veränderungen auf, beantwortet die Leitfragen zum jeweils besten Vorgehen und gibt konkrete Tipps zum Abwägungsprozess.

 

Das Buch

Martin Classen: «Spannungsfelder im Change Management: Veränderungen situativ gestalten», Handelsblatt Fachmedien, Düsseldorf (D), 1. Auflage 2019, 216 Seiten, Hardcover, Format 17 x 24 cm, EUR 39.00, ISBN: 978-3-947711-09-3, auch als eBook und im Bundle erhältlich


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