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Change Management: Umgang mit Spannungsfeldern

Spannungsfelder im Business bringen keine unüberwindbaren Probleme, selbst wenn jedes von ihnen zur Knacknuss werden kann. Die weitaus grössere Schwierigkeit ist, dass Dilemmas von vielen Managern und Organisationen als unangenehme Beschwernis empfunden werden, die unter allen Umständen zu vermeiden ist. Dabei gehören Zwickmühlen zu den unentrinnbaren Fakten im (Berufs-)Leben. Dieser Beitrag ist der Abschluss unserer siebenteiligen Serie
16. Dezember 2019 - Martin Classen

Spannungsfelder zeigen, dass man lebt. Erst das Lebensende, der Tod, ist keines mehr, sondern unvermeidlich und ohne Gegenpol. Spirituelle Menschen glauben allerdings an ihn als die Zeit danach, übrigens wieder als Spannungsfeld aus Himmel und Hölle. In den vielen Jahren davor sollte man jedoch keinem Dogmatiker Glauben schenken, der eine unumstösslich und unverrückbar beste Lösung für ein Spannungsfeld parat hält. Der Philosoph Hans-Georg Gadamer meinte einmal: „Der Andere könnte Recht haben.“ Dies einzugestehen, sich selbst und anderen gegenüber, fällt vielen Menschen, auch mir, nicht immer leicht.

Aber schon morgen kann die Situation anders aussehen. Dann passen der einseitige Blickwinkel und das angepriesene Allheilmittel womöglich nicht mehr. Denn es kommt darauf an! Jeder Change-Leader muss mit widerstrebenden Vorstellungen umgehen, die oft sogar gleichzeitig auftreten, wenn auch nicht immer mit derselben Brisanz.

 

Empfehlung

Für die Verantwortlichen von Veränderungsprojekten (und ihre Berater und Begleiter) ist es wichtig, dass sie Strategien zum Umgang mit Dilemmas entwickeln. Dafür stehen viele Wege offen.

Ausleben (Spannungsfelder weder erkennen noch anpacken) bedeutet, sein Dasein ohne Widersprüche zu geniessen und einfach so tun, als ob das Leben keine Zwickmühlen bereithält. Beim Ausblenden (Spannungsfelder erkennen, aber nicht anpacken) wird das Dilemma zwar gesehen, aber gegenwärtig als bedeutungslos erachtet und zumindest vorläufig ausgeklammert. Das Ausschalten (Spannungsfelder nicht erkennen, aber anpacken) scheint auf den ersten Blick unmöglich. Wie kann ein Dilemma übersehen, aber dennoch bewältigt werden? Doch ein Dogmatiker macht genau dies, indem er von vornherein eine Festlegung trifft und – im Wissen um das Spannungsfeld – eines der beiden Extreme absolut setzt. Ideologien neigen zu dieser prinzipiellen Bewältigungsstrategie, sie beharren auf ihrer unanfechtbaren „Wahrheit“. Auch viele Buzzwords im Business kommen einäugig daher und sind auf dem anderen Auge blind.

Daher plädiere ich für die Bewältigungsstrategie Aushalten, mit der eine situative Abwägung zwischen den beiden Polen eines Spannungsfelds vorgenommen wird. Dabei gibt es mehrere Substrategien:

  • Dialektik („Synthese“)
  • Musterwechsel („Reframing“)
  • Unterscheidung („Differing“)
  • Verschiebung („Shifting“);
    diese Verlagerung kann sachlich, zeitlich, räumlich oder persönlich erfolgen
  • Kompensatorische Konstrukte („Counteracting“);
    dabei setzt sich die Organisation ganz bewusst fixe Kontrapunkte
  • Mittelwege („Balancing“)

Den grössten Charme haben die ausbalancierten Mittelwege. Dabei wird – mit Augenmass – eine Hybridlösung zwischen den beiden Polen eines Spannungsfelds gewählt, ohne ein Dogma zu favorisieren. Dieser Mittelweg liegt selten genau in der Mitte, sondern ist mal näher beim einen und mal näher am anderen Pol, abhängig von der jeweiligen argumentativen Stärke. Bildlich gesprochen wird das Für und Wider wie auf einem Mischpult an die richtige Stelle geschoben.

Aber sind solche Mittelwege nicht doch ein fauler Kompromiss? Nur dann, wenn eine oder gar beide Sichtweisen kleingeredet werden. Nicht aber, falls der Change-Leader den jeweiligen Argumenten ihr angemessenes Gewicht zugesteht. Wobei die situative Entscheidung stets eine Momentaufnahme bleibt. Schon bald wird man wieder neu überlegen müssen. Übrigens: „Keine Zeit zur Abwägung“ darf nicht zur Ausrede werden. Wer als Verantwortlicher eines Veränderungsprojekts nicht die Musse hat, sich bei erfolgskritischen Themen zurückzulehnen und nachzudenken, geht ein grosses Risiko ein. Gut möglich, dass er dann bald sehr viel Zeit haben wird, weil man ihn in seiner Position ablöst und freisetzt.

Es kommt darauf an! Ein Change-Leader, der den Kontext über das Dogma stellt, macht weniger falsch als diejenigen, die grundsätzlich auf die Extreme von Spannungsfeldern setzen und einfarbige Statements von sich geben. Er oder sie brauchen Ambiguitätstoleranz und müssen darauf verzichten, die Welt nur schwarz oder weiss wahrzunehmen. Weil man sich in der Endlosschleife von Gründen für das eine, das andere oder einen Mittelweg entscheiden muss, so oder so, und dies dann auch umsetzen muss. Es sei denn, eine andere Situation erfordert eine aufgefrischte Reflexion.

 

Zum Autor

Martin Classen ist seit 30 Jahren Berater, Coach und Autor von zehn Studien und vier Büchern. Er ist am Bodensee aufgewachsen und lebt in Freiburg im Breisgau und in Basel. In seinem aktuellen Buch faltet er die 15 Spannungsfelder bei Veränderungen auf, beantwortet die Leitfragen zum jeweils besten Vorgehen und gibt konkrete Tipps zum Abwägungsprozess.

 

Das Buch

Martin Classen: «Spannungsfelder im Change Management: Veränderungen situativ gestalten», Handelsblatt Fachmedien, Düsseldorf (D), 1. Auflage 2019, 216 Seiten, Hardcover, Format 17 x 24 cm, EUR 39.00, ISBN: 978-3-947711-09-3, auch als eBook und im Bundle erhältlich

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