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Change Management: Wie wirksam sind Patentrezepte?

Zauberformeln und Checklisten von «Gurus» à la John P. Kotter bieten auf den ersten Blick durchaus speditive Tipps für Veränderungsprojekte. Doch bieten sie tatsächlich die beste Lösung? In einer mehrteiligen Serie geht es um diverse Aspekten von Change Management und wie der «Best Fit» für spezifische Situationen gefunden werden kann.
20. September 2019 - Martin Classen*

Sie kennen vermutlich den Change-Papst John P. Kotter und seine bekannten acht Phasen («Leading Change», 1996). Zwei von ihnen gelten inzwischen als Running Gag bei Veränderungsprojekten: «Sense of Urgency» und «Create a Vision». Ohne Leidensdruck und Zukunftsbild keine Verbesserung! Können sich Organisationen, vom SMI-Konzern bis zum KMU, erst dann ändern, wenn es ihnen richtig schlecht geht und falls sie eine zündende Idee haben?

Kotter hat sich für seine Analysen vor rund 30 Jahren primär US-Unternehmen angesehen. Die damaligen Patentrezepte von jenseits des grossen Teichs müssen für Unternehmen hierzulande zumindest mit einem grossen Fragezeichen versehen werden. Zumal zwei aktuelle Studien (Steven ten Have u.a. 2016 bzw. Jeroen Stouten u.a. 2018) Kotters «Theorie» und weitere gängige «Wahrheiten» aus der Change-Literatur daraufhin untersucht haben, ob sie empirisch bestätigt werden können. Das ernüchternde Fazit: Die wenigsten Allheilmittel und nur eine der beiden erwähnten Kotterschen Maximen (Zugkraft der Vision) treffen zu. Demnach gibt es Wandelvorhaben, die ohne grossen Leidensdruck auskommen und auch nicht die anderen populären Erfolgsfaktoren aufweisen und dennoch reüssieren.

 

Veränderungen haben Spannungsfelder

Bei Transformationen ist dieser Satz häufig zu hören: Es kommt darauf an! Im Englischen heisst es: It depends (es hängt davon ab). Der reflektierte Mensch weiss, dass nur ganz selten etwas eindeutig und damit völlig zweifelsfrei ist, wie Peter Bichsel in seinen «Kindergeschichten» so eindrucksvoll-traurig erzählt hat. Besonders in Zeiten des Wandels hängt die beste Entscheidung von den jeweiligen Umständen ab.

Als ich meine Veränderungsprojekte als Berater Revue passieren liess, mit anderen Change-Experten sprach und die vielfältige Change-Literatur durchforstete, stiess ich auf 15 Spannungsfelder, die in Zeiten des Wandels eine Rolle spielen. Natürlich gibt es bei Transformationen noch weitere Zielkonflikte, aber diese 15 Dilemmas sind die wichtigsten:

  1. Vorgehen & Format (disruptiv/ Change-Projekt oder evolutionär/ ständige Veränderung)
  2. Bezugsgruppen (wertschöpfend/ Shareholder oder wertschätzend/ Stakeholder)
  3. Ansatz & Haltung (mechanisch oder systemisch)
  4. Beweglichkeit (agil oder bürokratisch)
  5. Umfang & Weite (umfassend oder fokussiert)
  6. Sorgfalt & Tiefgang (wesentlich oder ganzheitlich)
  7. Vielfalt & Breite (vereinheitlicht oder massgeschneidert)
  8. Geschwindigkeit (schnell oder behutsam)
  9. Wagemut (zuversichtlich oder vorsichtig)
  10. Anspruch & Niveau (perfekt/ „maximizing“ oder gut genug/ „satisficing“)
  11. Entscheidungen (hierarchisch oder partizipativ)
  12. Begründungen (quantitativ/ rational oder qualitativ/ emotional)
  13. Offenheit (vertraulich oder freimütig)
  14. Kommunikation (digital/ „high tech“ oder persönlich/ „high touch“)
  15. Methoden & Tools (traditionell/ „oldie but goldie“ oder innovativ/ „new work“)

 

Kontext statt Dogma

Die Idee von Spannungsfeldern wurde in der Literatur schon lange vor Bichsel genutzt. Beispielsweise liess Homer seinen Odysseus zwischen den Meeresungeheuer Skylla und Charybdis hindurchnavigieren. Und auch im Business werden sie gerne zum Ausgangspunkt für Empfehlungen gemacht, etwa von den beiden kanadischen Managementgurus Henry Mintzberg und Roger Martin. Letzterer hat es mit seiner «Opposable Mind» sogar auf den Spitzenplatz der massgeblichen Rangliste (Thinkers50) geschafft.

Spannungsfelder sind eine einfache Denkfigur: Es gibt zwei extreme Pole und viel Spielraum dazwischen. In den allermeisten Fällen empfiehlt es sich, nicht auf eine der beiden Gegensätze zu pochen, sondern einen klugen Mittelweg zu wählen, mit dem (fast) alle leben können und der so etwas wie der «Wahrheit» am nächsten kommt. Nur falls ganz spezielle Umstände vorliegen, muss man «entweder, oder» sagen. Vielfach bringt die gescheite Abwägung im Sinne eines «sowohl als auch» die besseren Entscheidungen.

 

Allheilmittel, Patentlösungen, Zauberformeln: Fehlanzeige!

Zurück zum Change Management: Oftmals klingt eine von beiden Seiten des Spannungsfelds schöner. Oder sie wird zum Ausdruck eines modischen Zeitgeists, wie etwa «agil» im Spannungsfeld Beweglichkeit. Sind agile Lösungen deswegen immer und überall richtig? Natürlich nicht, denn: Es kommt darauf an! Manche Schlagworte werden heute allzu leicht zur falschen Parole. Es gibt durchaus Situationen, in denen «agil» womöglich der falsche Weg ist. Viele administrative Bereiche brauchen eine gewisse bürokratische Absicherung, die ja nicht nur Ausdruck eines sturen Verwaltungsapparats ist, sondern auf langjährigem Erfahrungswissen und sinnvollen Normsetzungen basiert.

Zumal das beste Vorgehen von den jeweiligen Umständen abhängt. Das weiss zum Beispiel Michael Heinz, Konzernvorstand bei BASF. Vor Jahren war er für die Integration der Basler Ciba verantwortlich, kurze Zeit später für die der deutschen Chemiefirma Cognis. Nur auf den ersten Blick waren es zwei ähnliche Akquisitionen. Bei näherer Betrachtung zeigten sich wesentliche Unterschiede. Heinz: «Jedes Projekt ist anders. Jede Ausgangssituation muss neu bewertet werden. Für jede Veränderung gibt es einen individuell passenden Prozess, der erarbeitet werden muss. Eine generelle Gebrauchsanweisung für Wandel gibt es nicht.»

 

Zum Autor

*Martin Classen ist seit 30 Jahren Berater, Coach und Autor von zehn Studien und vier Büchern. Er ist am Bodensee aufgewachsen und lebt in Freiburg im Breisgau und in Basel. In seinem aktuellen Buch faltet er die 15 Spannungsfelder bei Veränderungen auf, beantwortet die Leitfragen zum jeweils besten Vorgehen und gibt konkrete Tipps zum Abwägungsprozess.

 

Das Buch

Martin Classen: «Spannungsfelder im Change Management: Veränderungen situativ gestalten», Handelsblatt Fachmedien, Düsseldorf (D), 1. Auflage 2019, 216 Seiten, Hardcover, Format 17 x 24 cm, EUR 39.00, ISBN: 978-3-947711-09-3, auch als eBook und im Bundle erhältlich


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