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Der Weg aus der Krise: Die Digitalisierung strategisch angehen

Schon vor der Corona-Krise hatten viele Unternehmen die Digitalisierung auf der Agenda. Jetzt hat sich gezeigt, wie dringlich sie ist. Doch die Transformation sollte durchdacht erfolgen und von der HR-Abteilung begleitet werden. Der Technologie-Radar hilft dabei, die richtige Strategie zu entwickeln.
27. August 2020 - Sandro Ruch*

Während der Corona-Krise sind digitale Formen der Zusammenarbeit plötzlich so wichtig geworden wie nie. Unternehmen, die schon zuvor eine Cloud-First- und Remote-First-Strategie verfolgten, hatten es leichter, sich auf die neue Situation einzustellen. Andere hat der Lockdown kalt erwischt. Sie mussten erfahren, wie schwer es ist, über Nacht Veränderungen umzusetzen. Niemand stellt heute mehr in Frage, wie dringend erforderlich Investitionen in digitale Prozesse und Systeme sind. Doch die Transformation darf nicht überstürzt werden. Denn sie bringt auch einen Wandel in der Unternehmenskultur mit sich. Daher ist es wichtig, Mitarbeiter durch entsprechende Schulungen und Trainings auf die neuen Tools sowie Prozesse vorzubereiten und sie für Themen wie Cybersecurity zu sensibilisieren. Leitlinien und Prinzipien im Umgang mit Technologien sollten in einer einheitlichen Governance festgehalten werden. Der Personalabteilung kommt hier eine entscheidende Rolle zu: Sie muss dafür sorgen, die Mitarbeiter fit für die Zukunft zu machen.

 

Übersicht verschaffen und Schwerpunkte setzen

Die Technologie-Governance hilft der HR-Abteilung dabei, den Wandel in einem strukturierten Prozess strategisch anzugehen. Zunächst geht es darum, sich einen Überblick über neue Möglichkeiten und das bereits vorhandene Know-how im Unternehmen zu verschaffen. Wie relevant sind welche Technologien für uns, die es derzeit auf dem Markt gibt? Wie wirken sie sich auf das eigene Portfolio aus? Sind wir fachlich entsprechend auf den Einsatz eingerichtet? Ziel ist es nicht, dass sich das Unternehmen in alle erdenklichen (digitalen) Richtungen aufstellt. Vielmehr soll die Governance helfen, eigene Grenzen anzuerkennen und bewusst Schwerpunkte zu setzen – und dabei vor allem die Belegschaft mit ins Boot zu holen, denn mit ihr entscheidet sich, wie erfolgreich der neue Weg ist, den das Unternehmen einschlägt.

 

Digital-Know-how visualisieren

Damit die Mitarbeitenden schnell Zugang zu diesen Überlegungen und Entwicklungen erhalten, sollten diese entsprechend zentral abgelegt und idealerweise in einem Tool visualisiert werden. Dafür bietet sich etwa ein Radar an, der hier für die Ortung (und Bewertung) von Technologien steht. Denkbar ist folgender Aufbau: ein Kreis bestehend aus unterschiedlichen Segmenten, die bestimmte Dachthemen abdecken – etwa das Leistungsportfolio des Unternehmens oder die jeweiligen Fachabteilungen. In jedem Segment befinden sich die konkreten Themen, die intern beobachtet und bewertet werden. Als Folge können sie innerhalb des Radars über verschiedene Ringe wandern: Je näher ein Thema zum Mittelpunkt rückt, desto ausgereifter ist der Einsatz beziehungsweise auch das entsprechende Know-how zu dieser Technologie. Themen in den äusseren Ringen sind (noch) nicht im Einsatz. Das Unternehmen misst ihnen entweder keine strategische Bedeutung mehr zu oder beobachtet sie vorerst.

 

Kurz- und langfristige Einsatzszenarien

Um den Mitarbeitenden Zusatzinformationen zu bieten, sollte jede Technologie ein Kurzprofil erhalten, das aufzeigt, wie das Thema in letzter Zeit gewandert ist. Dort kann ein Themen-Owner als interner Kontakt aufgeführt werden, der auch extern als Ansprechpartner fungiert. Das Tool sollte allen Mitarbeitern über eine möglichst intuitive Bedienoberfläche zugänglich sein – denn so lässt es sich unternehmensweit einsetzen: Im Alltag ist damit jeder Mitarbeiter auskunftsfähig, wenn etwa Nachfragen von Kunden eingehen. Sie gewinnen ausserdem Einblicke in die künftige Unternehmensausrichtung und können darauf basierend persönliche Entscheidungen bezüglich ihres Profils abwägen, etwa ob sie sich zu einem bestimmten Thema weiterbilden möchten. Dies wiederum können sie an ihre Vorgesetzten beziehungsweise die HR-Abteilung spiegeln.

Personalverantwortliche hingegen sind in der Lage, Weiterbildungen einzuleiten, wenn bestimmtes Wissen auf zu wenige Köpfe verteilt ist, oder Erkenntnisse aus dem Technologie-Radar für das Staffing von Projekten zu nutzen. Auch können sie entsprechende Massnahmen im Recruiting ergreifen. Spannende Technologien, die noch recht unerforscht sind, könnte das Unternehmen in der Zusammenarbeit mit Hochschulen als Masterarbeitsthemen ausschreiben und so das Interesse von Nachwuchskräften wecken.

 

Alle Mitarbeitenden abholen

Ebenso vielfältig wie die Einsatzszenarien eines solchen Radars ist die Art und Weise, in welcher dieser entstehen kann – je nach Unternehmenskultur sind verschiedene Prozesse denkbar: «top-down» definiert etwa ein Gremium aus Führungskräften verschiedener Abteilungen in regelmässigen Sitzungen Themen, die zur Beobachtung einfliessen; bei einem «bottom-up»-Vorgehen bringt jeder Mitarbeitende seine Ideen ein, beispielsweise über eine Sammelstelle im Intranet. Ein Projektteam evaluiert die Themen und stellt diese anschliessend wieder in grosser Runde vor. Im Idealfall besteht dieses Team aus Vertretern unterschiedlicher Abteilungen sowie Hierarchien. So wird der Prozess repräsentativer.

Der Technologie-Radar hilft Unternehmen dabei, ihre Digitalisierung passgenau voranzutreiben und Mitarbeiter optimal in den Veränderungsprozess einzubeziehen. Viele Betriebe haben während der Krise die Vorteile digitaler Tools und Geschäftsideen erkannt. Auch in Zeiten des «New Normal» und Social Distancing findet Zusammenarbeit verstärkt digital und verteilt statt. Die IT wird immer mehr zum Dreh- und Angelpunkt für alle Geschäftsprozesse. Umso wichtiger ist es, den digitalen Wandel jetzt unternehmensweit anzugehen und eine Technologie-Governance aufzustellen. Denn wenn alle an einem Strang ziehen, schafft das die Basis für nachhaltigen Geschäftserfolg.

 

 

Über den Autor

*Sandro Ruch ist Chief Information Security Officer und Senior Solution Architect bei Namics. Seine Karriere bei Namics begann der studierte Wirtschaftsinformatiker vor über 20 Jahren als Software Architect.


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