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"Eine adäquate technologische Umsetzung ist die grösste Herausforderung"

Im Oktober veröffentlichte der FAZ-Fachverlag in Kooperation mit Cornerstone OnDemand die neue Trendstudie über HR-Analytics, die sich mit der digitalen Transformation im Personalmanagement und dem Einsatz neuer Instrumente beschäftigt. hr-swiss.ch sprach mit Geoffroy de Lestrange, Product Marketing & Communication Director EMEA bei Cornerstone OnDemand, über die Ergebnisse der Studie und die Bedeutung einzelner Aspekte für die Schweiz.
07. November 2019 Michaela Geiger

hr-swiss.ch: Wie schätzen Sie den Stand der Umsetzung der Digitalisierung von HR-Strukturen in Unternehmen in der Schweiz ein?

Geoffroy de Lestrange: Im DACH-Raum sind die Schweizer Unternehmen auf einem guten Weg, im Vergleich zu anderen europäischen Nationen wie den skandinavischen Ländern hinken sie hinterher. Dies gilt jedoch nicht nur für die Digitalisierung im Personalmanagement allgemein, sondern wandelt sich in jedem Unterbereich wie Learning oder Recruiting. Insgesamt zeigte die Studie des FAZ-Fachverlages, welche in Kooperation mit Cornerstone OnDemand entstanden ist, dass der digitale Veränderungsprozess voll im Gang ist. Für acht von zehn der befragten Unterneh­men in der DACH-Region ist die digitale Transformation eines der wichtigen Themen.

 

"Das grösstes Hemmnis in der Schweiz ist das fehlende Know-how
bei der Umsetzung der digitalen Agenda"

 

Die Studie zeigt auch, dass die derzeit grösste Herausforderung für die befragten Unternehmen die adäquate technologische Umsetzung der digitalen Trans­formation ist. Zudem hat im vorigen Jahr das IDC-Institut eine europaweite Studie zum Stand der Digitalisierung in HR-Strukturen durchgeführt. Dort zeigen sich teilweise bereits grosse Unterschiede alleine zwischen den DACH-Ländern. 40 Prozent der Manager aus Österreich gaben als grösstes Hemmnis für die mangelnde digitale Transformationen eine Art kulturellen Widerstand der Unternehmen und Belegschaft an, neue Technologien einzuführen. In der Schweiz ist diese Angst vor dem Wandel mit 25 Prozent bei weitem nicht so ausgeprägt. Also grösstes Hemmnis wurde hier hingegen das fehlende Know-how bei der Umsetzung der digitalen Agenda genannt.

 

Was sind Besonderheiten der Schweiz?

Bemerkenswert ist, dass in derselben Studie Schweizer Unternehmen mit 21 Prozent dem Cultural Fit als Kriterium für neue Bewerber eine geringe Wichtigkeit beimessen – während in Österreich der Cultural Fit mit 37 Prozent sogar europäischer Spitzenreiter ist. Dafür hängt die Schweiz Deutschland und anderen Ländern in der Frage hinterher, wie gut HR und IT miteinander verbunden sind.

 

Was genau ist unter Digitalisierung der HR-Strukturen zu verstehen?

Viele sprechen über die Digitalisierung, aber nur wenige schaffen einen echten Mehrwert. Bei der Transformation geht es nicht nur darum, Anwendungen und Prozesse in der Cloud zu automatisieren, sondern das Unternehmen fit für die nächste industrielle Revolution zu machen. Die Kernfrage, das hat die Studie gezeigt, ist wirklich die adäquate technologische Umsetzung, dies sehen 38 Prozent der Befragten so.

 

Welche Rolle spielt dabei HR-Analytics?

HR-Analytics ist ein wichtiger Baustein der Digitalisierung, weil die digitale Verarbeitung von Personaldaten zu einer deutlichen Effizienzsteigerung im Personalwesen beiträgt. Zwei Drittel der Befragte (67 Prozent) werten deren Bedeutung als „hoch“ bzw. „sehr hoch“. Ein Beispiel: Der Einsatz von Learning Analytics kann ermitteln, wie und in welchem Umfang die Belegschaft Lernangebote nutzt und es wird ein realistisches Bild in Echtzeit vom Lernerfolg generiert. Dies hilft nicht nur Weiterbildungsmassnahmen zu verbessern, sondern macht auf Dauer die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu Regisseuren ihrer eigenen Karriere. So kann die Belegschaft das Lernangebot selbst mit TED-Talks und Tutorials von YouTube auffüllen, Inhalte teilen oder weiterempfehlen. Im besten Fall orientiert sich das Personalmanagement sogar an den modernen Nutzergewohnheiten der Belegschaft. Stichwort: Consumerization. Der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin muss wie ein Kunde behandelt werden – zum Touchpoint der Unternehmensmarke avancieren.

 

Auf welche Bereiche hat dies Auswirkungen?

Im Falle der Weiterbildung würden die Webinare und Trainings beispielsweise in einer intelligenten Kacheloptik aufbereitet, wo das Team die jeweiligen Module im Netflix-Style abrufen kann. Und das ist jetzt nur ein Beispiel in Bezug aufs Learning. Ähnlich dynamisch werden sich auch Recruiting oder Onboarding in den nächsten zehn Jahren radikal ändern. In den Interviews der Studie brachte es Dagmar Fresenius, Head of Rewards & HR Analytics bei der Swisscom AG auf den Punkt: „Die digitale Transformation konzentriert sich nicht allein auf Prozesse. Auch das Mindset innerhalb des Unternehmens muss transformiert werden.“

 

Welche Massnahmen halten Sie für dringend erforderlich, welche sind nice to have?

Wie gesagt, hat die Schweiz bereits gute Voraussetzungen, um bei der digitalen Transformation mitzuziehen. Zu den Massnahmen die ergriffen werden müssen, zählt vor allem die Qualifikation der Belegschaft – sei es durch Anwerbung digital-affiner Kandidaten oder die entsprechende Weiterbildung der bestehenden Belegschaft – sowie die Entrümpelung veralteter HR-Tools, die häufig noch zu oft auf das Backend fokussiert sind.

Ein weiterer Punkt ist natürlich die Analyse dieser Massnahmen. Eine datengestützte Erfolgsmessung beispielsweise in Form von Predictive Learning kann nicht nur den Status quo wiedergeben, sondern sogar prognostizieren, welche Trainings für welche Mitarbeiter passen und wie diese am besten aufbereitet werden sollten, damit sie mit den digitalen HR-Tools umgehen können.

Bedauerlicherweise sind die meisten Systemlandschaften in den Unternehmen derart unausgegoren über die Jahre gewachsen, dass sie nun sehr zersplittert und entsprechend schwer zu synchronisieren sind. Bleiben wir weiter beim Beispiel Learning, so müssen in diesem Fall die Fortbildungsangebote in unterschiedlichen Ausgabenformaten wie mobile oder Web auf Basis einer holistischen Lösung bereitgestellt werden.

 

"Statt spröder Seminare kann das Team mittels Gamification
auf eine innovative Reise mitgenommen werden"

 

Was in diesem Fall eine „nice-to-have“-Ergänzung wäre, ist die Aufmachung, die aber auch zum Erfolg der Massnahmen beitragen kann. Statt spröder Seminare, die zum Beispiel bloss einen Nachweis über die erfolgreiche Teilnahme aushändigen, kann das Team mittels Gamification auf eine innovative Reise mitgenommen werden.

 

Welches Investitionsvolumen und welche Personalressourcen braucht es für solche Massnahmen?

Das ist je nach Unternehmen und Digitalisierungsgrad völlig unterschiedlich und man muss sich die Situation in situ ansehen. Generell gilt: Statt viele Ressourcen in die Administration zu pumpen, müssen die Lösungen vor allem am Human Capital Management ausgerichtet werden. Durch den digitalen Wandel werden sich aber Tätigkeitsprofile und Skills immer schneller ändern. Da muss auch in dynamische Personalmanagementsysteme investiert werden. Organisationen, welche diesen Schritt bereits gewagt haben, fördern beispielsweise das flexible Arbeiten durch IT-Initiativen wie einen besseren ortsunabhängigen Zugriff auf das System des Unternehmens oder die Unterstützung von mobilen Geräten und Collaboration-Lösungen. Die Studie zeigte, dass Unternehmen dabei vor allem auf Personen mit Erfahrungen im Bereich des agilen Arbeitens (47 Prozent), Big-Data-Experten (29 Prozent) und User-Experience-Designer, Prozessautomatisierungsspezialisten sowie KI/Machine-Learning-Profis (je 23 Prozent) setzen.

 

Welchen Effekt bringt eine Umsetzung der Digitalisierung für die HR-Arbeit?

Vor allem werden Prozesse wie Recruiting, Lohnabrechnung, Talentmanagement etc. flexibler, transparenter und innovativer, kurz: optimierter. Gleichwohl darf man die soziologischen Folgen dieser Entwicklung nicht vergessen, denn ein Paradigmenwechsel dieser Grössenordnung ändert auch viele Werte und Ansichten, die heute noch in der Arbeitswelt vorherrschen. Beispielweise könnte Transparenz bei der Bezahlung oder Dynamik im Onboarding dazu führen, den Anteil von Frauen in hochbezahlten Jobs zu erhöhen. Zudem gehen viele Experten davon aus, dass die Digitalisierung der Steigbügelhalter für mehr Diversity in Unternehmen wird.

 

"Digitalisierung wird der Steigbügelhalter
für mehr Diversity in Unternehmen"

 

Vielen machen die neuen Freiheiten und Einsatzmöglichkeiten aber auch Angst – manch einer verliert den Überblick. Das ist aus einer menschlichen Perspektive zunächst auch absolut nachvollziehbar. Diese Skepsis wird auch dadurch gespeist, dass immer wieder das Gerücht auftaucht, wonach durch die Digitalisierung zahllose Jobs verloren gehen könnten. Diese Angst, dass der Mensch in Zukunft von der Maschine verdrängt wird, ist bereits so alt wie die Dampfmaschine selbst. Natürlich werden einige Jobs in 20 Jahren nicht mehr gebraucht – Digitalisierung hin oder her. Aber die meisten Berufe werden sich einfach nur ändern, so wie es schon immer der Fall war. Zeitgleich entstehen viel mehr neue Jobs, für die wir heute noch keine Entsprechung haben. Hier muss wieder darauf verwiesen werden, wie wichtig es ist, dass die Menschen sich auf diese neuen Jobs einstellen und entsprechend weiterbilden. In Bezug auf die Eidgenossenschaft kann die mit der Digitalisierung einhergehende Roboterisierung zum Beispiel dazu beitragen, den Schweizer Nachteil als Hochlohnstandort abzuschwächen.

 

Insbesondere KMU haben bereits heute die Herausforderung, dass Geld und Personalressourcen fehlen, die Digitalisierung effizient voranzutreiben. Welche Konsequenzen könnte dies nach sich ziehen?

Ein digitalisiertes Talentmanagement wäre für die künftige Besetzung vakanter Positionen für Experten und Führungskräfte notwendig, doch im Mittelstand fehlen dafür – im Gegensatz zu Grossunternehmen – meistens Strategien, Instrumente und Ressourcen. Gerade kleinere Unternehmen und inhabergeführte Familienunternehmen fördern zwar die Weiterbildung aller Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, versäumen es aber, frühzeitig einen Stamm an Nachwuchsführungskräften aufzubauen. Perspektivisch wollen viele Betriebe allerdings eine moderne Führungskultur und ein effektives Talentmanagement implementieren. Leider füllt der Mittelstand die Nachfolgepipeline aus den eigenen Reihen noch nicht konsequent durch gezieltes Leistungsmanagement und Retention-Management.

Aber auch für die restliche Belegschaft drohen Konsequenzen. Dies fängt schon bei der Ansprache der jungen Kandidaten an. Worüber erfolgt der erste Kontakt? Natürlich im Internet, auf der Karriereseite eines Unternehmens. Das ist übrigens wieder ein gutes Beispiel, wie die Digitalisierung falsch aufgenommen wird. Viele Unternehmen haben der klassischen Papierbewerbung mit Mappe und Postversand abgeschworen und setzen fast ausschliesslich auf Emailbewerbungen. Das ist zwar richtig, aber nur der Anfang eines langen Prozesses. Viele Recruiter haken jedoch damit das Thema Digitalisierung für sich ab.

Die meisten Kandidaten sind aber über die Online-Bewerbungsformalien nur genervt, da sie sich bei jeder Organisation unterscheiden und oft langwierig und starr ablaufen. Die meisten Bewerber würden am liebsten ihre Bewerbung über ein festes PDF-Dokument verschicken, das alle wesentlichen Anlagen wie Lebenslauf, Zeugnisse etc. enthält. Stattdessen wollen viele Unternehmen aber den ganzen Schwall gesplittet haben. Zum Beispiel sollen in Anlage C bitte nur Schulzeugnisse und diese dürfen nicht mehr als 2MB Speicherplatz in Anspruch nehmen. Anlage D ist für Arbeitgeberzeugnisse und darf sogar nur 1MB umfassen – dazu ein langer Fragenkatalog, wie man ihn vom Amt kennt. Nein danke, da steigen viele Bewerber freiwillig aus. Dies ist dann nicht nur ein Imageschaden für die Firma, sondern ihnen ist womöglich sogar der passende Kandidat auf die vakante Stelle davongelaufen, bevor das Recruiting überhaupt richtig losging. Das Mindset im Recruiting muss sich also drastisch ändern.

 

"Unternehmen müssen künftig die gesamte Klaviatur
der Kommunikationskanäle beherrschen"

 

Der Instrumentenkoffer ist gleichzeitig prall gefüllt: Recruiting-Tools, Chatbots und Sprachassistenten werden für eine ganz neue Bandbreite an neuen Kommunikationskanälen sorgen. Dadurch wird natürlich auch das Active Sourcing wichtiger, aber auch aggressiver. Gleichzeitig gewinnen die sozialen Netzwerke als Talent-Pool zunehmend an Bedeutung, da die Kandidaten sich über LinkedIn oder Facebook mittlerweile gut präsentieren können.

Beispielsweise gibt es mit Truffls sogar eine Bewerbungsplattform fürs Handy, die ähnlich wie das Datingportal Tinder funktioniert. Die Kandidaten wischen über ihr Touchscreen, bis sie eine Stelle in ihrer Region gefunden haben, die zu ihnen passt. Wenn dann die entsprechende Firma von dem Bewerber angetan ist, haben beide ein Match! Hand aufs Herz: Welche Unternehmen denken in solchen Massstäben? Selbst Konzerne behandeln dieses Thema noch sehr stiefmütterlich – von KMUs ganz zu schweigen. Dabei muss man hier nicht viel investieren: Einfach die Karriereseite der Firma mit Apps wie Truffls synchronisieren. Unternehmen müssen daher künftig die gesamte Klaviatur der Kommunikationskanäle beherrschen. Die Talent Pools schmelzen zusammen und deswegen ist es natürlich zu klären, wie man in Zeiten der DSGVO noch Kontakt zu Bewerbern halten kann bzw. ob man es überhaupt darf.

 

Was raten Sie demzufolge Unternehmen, insbesondere KMU?

Ein Problem, vor dem KMUs stehen ist der Mangel an CDOs – also an Chief Digital Officern, welche die Digitalisierung im Betrieb implementieren. Doch dieser Posten ist im Mittelstand fast gar nicht vertreten. Bei Konzernen sieht dies zum Beispiel ganz anders aus. Natürlich wird ein CDO alleine den digitalen Nachholbedarf auch nicht stillen können, jedoch bietet diese Funktion immerhin die Möglichkeit, die digitalen Ressourcen zu bündeln und in strategischen Geschäftserfolg umzumünzen. Die eigentliche Herausforderung liegt bei den Schnittstellen, wo es zu Komplikationen kommen kann – schliesslich kann sich dieser Bereich mit der IT überlappen.

Eine weitere Baustelle findet man zudem in der Administration: Darf der CDO überhaupt Zugriff und Befugnisse in der HR-Abteilung haben oder muss er zunächst das Sales und Marketing digital fit machen, bevor er sich der Personalentwicklung widmet? Wichtiger jedoch als eine vergleichbare Position des Digitalchefs ist natürlich vor allem die Bereitschaft des Mittelstandes zu Veränderungen.

 

Wie können HR-Professionals konkret aktiv werden, um Digitalisierungsprojekte im eigenen Unternehmen voranzutreiben?

Da ist leider jede Baustelle anders. Über das Learning haben wir schon viel gesprochen, aber um nochmal auf das Recruiting zurückzukommen – auch hier gibt es Nachholbedarf und zwar an einer ganz anderen Stelle. Wir sprachen zuvor davon, wie sich das Recruiting online aufstellen muss, damit die besten Fachkräfte für die Firma gewonnen werden können. Die Digitalisierung kann jedoch das Recruiting auch firmenintern verändern. Welche Organisation betreibt zum Beispiel ein aktives Controlling in der Personalgewinnung? Nicht einmal jedes zweite! Dies ist einer der vielen toten Winkel im Personalmanagement, die durch die Digitalisierung gefüllt werden könnten.

Wenn empirische Kennzahlen wie Cost-per-Hire oder Time-to-Fill eingesetzt werden, so sind sie lediglich prozessorientiert, da man keine Informationen über die Qualität des Recruitings erhält. Zu oft hören die Parameter im Recruiting aber schon mit der Vertragsunterschrift auf. Neue KPIs bündeln hingegen die prozessorientierten Indikatoren mit den sogenannten Impact-KPIs wie beispielsweise Time to Performance, Duration in Position etc. Kurz gesagt: Diese KPIs gehen über den klassischen Bewerbungsprozess hinaus. Hier muss noch deutlich nachjustiert werden und die Recruiter müssen ihre Angst vor zu viel Transparenz ablegen, wenn sie weiter im Markt mitmischen wollen. Nicht zuletzt durch die Einführung KI-basierter Matching-Algorithmen wird auch in der Schweiz der Wert des Cultural Fit wieder zunehmen.

 

"Gerade jüngere Mitarbeitende erwarten eine
qualitativ anspruchsvollere Feedbackkultur"

 

Bei anderen Feldern sehen die Massnahmen gleich wieder ganz anders aus. Im Bereich des Performance-Managements versuchen beispielsweise immer noch viele Betriebe, ohne jegliche Systematik, den wahren Wert ihrer Beschäftigten zu erfassen oder betreiben eine sehr eindimensionale Performance-Analyse. Denn rund ein Drittel greift dabei nicht auf HR-spezifische IT-Angebote zurück, sondern agiert allein mit Hilfe von klassischer Standardsoftware, die nicht einmal Cloud-basiert ist. Dabei gewinnt das Thema Performance-Management zunehmend an Bedeutung – vor allem im Mittelstand. Gerade jüngere Mitarbeitende erwarten eine qualitativ anspruchsvollere Feedbackkultur. Standardisierte „One Size fits all“-Lösungen dagegen werden von ihnen als nicht mehr zeitgemäss bewertet, weil die dadurch mögliche Identifizierung von Stärken und Schwächen unpräzise ist, was wiederum als hinderlich für die ganz persönliche Entwicklung wahrgenommen wird. Hier ist die Schweizer HR – wie auch die Kollegen in Österreich – gut aufgestellt, da sie schon jetzt häufiger ein strukturiertes Performance-Management durchführt als in Deutschland.

 

 

 

Zur Person:

Geoffroy de Lestrange ist Product Marketing & Communication Director EMEA bei Cornerstone OnDemand, einem global führenden Anbieter Cloud-basierter Software für Human Capital Management und Learning. Er besitzt 20 Jahre Erfahrung in Marketingpositionen von technisch-industriellen Sektoren verteilt über ganz Europa. Zu seinen Themengebieten gehören der technologische Einfluss auf die HR und die modernen Arbeitspraktiken.

 

 

Hintergrund zur Studie:

Studiendesign: Methodik und Befragtengruppe

Die Studie stützt sich auf zwei Befragungen: eine quantitative Umfrage unter 133 Unternehmen und eine qualitative Befragung von HR-Entscheidern aus fünf ausgewählten Grossunternehmen in Form von Face-to-Face-Interviews.

Die Feldphase der quantitativen Erhebung fand im Zeit­raum vom 17. Juni bis 14. Juli 2019 statt. Die dazugehörige Befragung führte FRANKFURT BUSINESS MEDIA in Form von computergestützten Webinterviews (Computer Assisted Web Interviewing, CAWI) durch. Als Grundlage diente ein strukturierter Fragebogen. Die Kontaktdaten der Befragten stammen aus der Personen- und Unternehmensdatenbank von FRANKFURT BUSINESS MEDIA und wurden nach dem Zufallsprinzip ausgewählt. Die Teilnehmer der quantitativen Befragung sind Leiter oder Manager von HR, Personal oder eines HR-Ressorts (44 Prozent), Leiter oder Mitglied der Geschäftsführung beziehungsweise des Vorstands (41 Pro­zent) und Entscheider in sonstiger Unternehmensfunktion (8 Prozent).

Der Grossteil der befragten Unternehmen beschäftigt unter 1‘000 Mitarbeiter (62 Prozent). 16 Prozent haben 1‘000 bis unter 5‘000 Mitarbeiter. Bei 22 Prozent der befragten Unter­nehmen umfasst die Belegschaft 5‘000 und mehr Mitarbeiter.

Die Mehrheit der befragten Unternehmen hat ihren Haupt­sitz in Deutschland (85 Prozent). 5 Prozent der teilnehmen­den Betriebe kommen aus Österreich, weitere 2 Prozent sit­zen in der Schweiz. Bei 6 Prozent der befragten Unterneh­men befindet sich der Hauptsitz in anderen Ländern. Während 53 Prozent der befragten Unternehmen dem Dienstleistungs­sektor angehören, zählen 44 Prozent der befragten Betriebe zum produzierenden Gewerbe.

Fünf Grossunternehmen wurden exemplarisch für die Face-to-Face-Interviews in dieser Studie ausgewählt. Die Gesprächspartner waren jeweils HR-Entscheider, die teils HR insgesamt, teils HR-Analytics, teils die HR-Transforma­tion in ihren Unternehmen verantworten. Die Face-to-Face-Interviews fanden zwischen dem 13. Juni und dem 20. August 2019 statt. Als Grundlage für diese offenen Gespräche diente derselbe Fragebogen, der der quantitativen Erhebung zugrunde lag.

 


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