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„Eine konstruktive Streitkultur ist Voraussetzung für gemeinsamen Erfolg“

Klaus Doppler gilt als führender Experte auf dem Gebiet des Change Managements. Zur aktualisierten, 14. Ausgabe seines Standardwerks zum Thema formuliert er im Interview, wie man eine anspruchsvolle Veränderungsstrategie verankert, wie "Führung" zu verstehen ist und wie eine neue Unternehmenskultur aussehen sollte.
26. November 2019 - Nina Schellhase für campus.de

Change Management – Verbirgt sich hinter dem Begriff heute etwas anderes, als zu der Zeit, in der Sie angefangen haben?

Klaus Doppler: Christoph Lauterburg und ich waren damals überzeugt, dass längerfristig massive Veränderungen eintreten werden. Wir haben dies in unserem Buch auch detailliert beschrieben. Aber der damals aktuelle Kontext war noch einigermassen stabil, sodass unsere Kunden die Inhalte zwar interessiert zur Kenntnis genommen haben, aber keinen Druck verspürten, unmittelbar handeln müssen.  Mittlerweile brennt es lichterloh.

 

Manche sagen, Change Management sei überholt, was sagen Sie?

Klaus Doppler: Wer Change Management als einmalige Reparatur betrachtet, was wir nie so gesehen haben, hat Recht, wenn er sagt es sei überholt.  Für mich war und ist der eigentliche Kernbegriff „Zukunftsfähigkeit“. Wir leben in einem völlig instabilen Umfeld. Das Schlagwort VUKA beschreibt die aktuelle Situation treffend anhand der Begriffe Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität. Wir können nur überleben, wenn wir uns immer wieder neu ausrichten. Change war und bleibt ein essentieller Kernbestandteil von Organisationen und Unternehmen jeder Art.

 

Ist das Change Management überall auf der Welt gleichermassen relevant – also ein globales Thema?

Klaus Doppler: Die Welt ist überall in Bewegung, deshalb ist auch überall Change Management notwendig. Die Themen und die Perspektiven sind allerdings sehr unterschiedlich. Die technologischen Aspekte sind prinzipiell überall die gleichen. Aber gesellschaftlich und politisch sind die Spannungen dramatisch gestiegen. Im Kern ist es ein Kampf zwischen den Besitzenden und denen, die sich damit nicht zufriedengeben.

 

Als Berater sind Sie Sparringspartner für Manager und Führungskräfte. Welchen Bedarf haben diese?

Klaus Doppler: Vor allem die Fähigkeit ausbauen, grundsätzlich bei aller Unsicherheit und Unberechenbarkeit die Ruhe bewahren und Entscheidungen treffen, die eventuell morgen wieder verändert werden müssen. Die Herausforderung besteht zusätzlich darin, diese aktuelle unruhige Welt den Mitarbeitern und Kollegen so vermitteln, dass sie verstehen, warum Entscheidungen notwendig sind und warum es sinnvoll ist, immer auf Veränderungen gefasst zu sein.

 

Haben Manager bzw. Führungskräfte Angst vor Emotionen?

Klaus Doppler: Manager neigen dazu, hauptsächlich mit objektiven Fakten, harten Daten und logischen Schlussfolgerungen zu argumentieren: sachlich, cool, unbehelligt von Gefühlsregungen. Wenn sie Veränderungen vorantreiben, erwarten sie Engagement, Zuversicht, vielleicht sogar Begeisterung. Negative Emotionen – Ärger, Trauer, Angst, Enttäuschung, Wut, Neid, Verzweiflung – empfinden sie als Störfaktoren. Gleichzeitig aber spüren alle, wie viele Emotionen bei den Menschen, die von Veränderungen betroffenen sind, im Spiel sein können.

Auch Manager und Berater selbst sind hochgradig emotional gesteuert. Sie wollen Erfolg vorweisen, stehen unter Druck. Solange aber die emotionalen Themen unter falscher, nämlich versachlichter Flagge segeln, sind sie nicht bearbeitbar und beeinflussen trotzdem auf eine verdeckte Weise die sachliche Arbeit.

 

Für Sie spielt die angemessene Beteiligung der Mitarbeiter eine entscheidende Rolle. Sie raten, Betroffene zu beteiligen und sie mit in die Umsetzungsverantwortung zu nehmen, statt nur mit Anordnung von oben oder von aussen steuern. Das klingt absolut nachvollziehbar. Warum wird das oft nicht berücksichtigt?

Klaus Doppler: Wer von einer Veränderung betroffen ist, hat ein hohes, nicht selten existentielles Interesse daran, rechtzeitig zu erfahren, worum es geht, welche Folgen sich daraus für ihn ergeben könnten. Daraus resultiert das fundamentale Anliegen, in angemessener Weise beteiligt zu werden. Sie möchten den Sinn einer bestimmten Sache verstehen, sie möchten sich auskennen, sie möchten einigermassen vorhersehen können, was auf sie zukommt, sie möchten das Gefühl haben, dass sie etwas tun können und dass ihr Handeln etwas bewirkt. Und sie wollen fair behandelt werden

Beteiligung bedeutet nicht Basisdemokratie. Wer aber Menschen gewinnen will, ihre Energie voll einzubringen, kommt nicht umhin, ihre Interessen zu erkennen, ihnen die Möglichkeit geben, rechtzeitig den Sinn der Veränderung zu verstehen, ihnen die Chance geben, sich mit den eigenen Vorstellungen und Erwartungen einzubringen – und so Vertrauen zum Projekt und zur eigenen Kompetenz aufzubauen.

 

Welche Rolle spielen für Sie Konflikte und Widerstände im Change Management?

Klaus Doppler: Die Fähigkeit, Konflikte rechtzeitig zu erkennen, Konflikte offen und unbefangen anzusprechen, Konflikte als direkt Beteiligter konstruktiv auszutragen und Konflikte als nicht direkt Beteiligter regeln zu helfen, gehört bei Menschen, die in Organisationen Verantwortung tragen, zu den grossen Tugenden. Doch diese Tugend ist weitherum Mangelware. Häufig werden Meinungsunterschiede nicht angesprochen und offene Auseinandersetzungen sorgfältig vermieden, Interessengegensätze aus dem Bewusstsein verdrängt. Resultat: Eine Führungskultur nach dem sogenannten „Harmonie-Modell“.

Das Offenlegen von Meinungsunterschieden und Interessengegensätzen ist aber Voraussetzung für den gemeinsamen Erfolg. Gefragt ist eine konstruktive Streitkultur.
Widerstand ist ein Schutzmechanismus und der siamesische Zwilling von Veränderung. Wenn Innovationen gefragt sind, bedeuten Veränderungen immer auch Zerstörung, um Raum zu schaffen für Neues. Widerstand ist ein spontaner Schutzmechanismus, der Zeit schafft, um die angestrebten Veränderungen auf persönliche Interessen hin zu überprüfen. Widerstände sind Energie, die die Veränderung entweder bewusst hemmt oder das Projekt gezielt in eine andere Richtung treibt. Konsequenz: Der Change Manager muss alles tun, um unvoreingenommen die Quelle des Widerstands zu erkunden.

 

Sie sprechen im Rahmen des Change-Managements vom "grossen Bild", das den Prozess begleiten muss. Was meinen Sie konkret damit?

Klaus Doppler: Jede Organisation und jedes Unternehmen ist in einem bestimmten Umfeld entstanden und hat entsprechende Werte und Ziele entwickelt, um in diesem Umfeld zu bestehen. Wenn das Umfeld sich ändert, muss sich das System überprüfen, sich anpassen, sich gegebenenfalls auslöschen und neu erfinden. Dazu braucht es einen ganzheitlichen Ansatz (sozusagen "das grosse Bild").

Die spezielle Kompetenz eines Change Managers besteht darin, nicht nur ein fachliches Konzept zu erstellen, sondern einen dynamischen Prozess einzuleiten und zu begleiten, der die Betroffenen und Beteiligten in Bewegung bringt und sie bestärkt, diesen Prozess mit möglichst hoher Selbstverantwortung mit zu gestalten. Voraussetzung dazu ist, dass alle verstehen, worum es insgesamt geht, warum Veränderung und welche Art von Veränderungen notwendig sind, wo die entsprechenden Stellhebel zu finden und wie diese zu bedienen sind.

Ganzheitliches Denken und Handeln in Organisationen bedeutet, die folgenden Aspekte in ihrer Vernetzung mit gleicher Aufmerksamkeit zu beachten:

Erstens, was tut sich im relevanten Umfeld (Kontexte):

  • Die sogenannte VUKA – Welt wird mit ihrer Instabilität konstant bleiben

  • Neue Technologien, inclusive Digitalisierung werden die Möglichkeit oder auch die Notwendigkeit schaffen, Strategien, Geschäftsprozesse und Strukturen immer wieder radikal zu verändern

  • Markt und Kunden werden auf diesem Hintergrund genauso instabil und immer wieder neu zu gewinnen sein.

Zweitens, wie ist die Situation im System:

  • Wieweit passen die aktuelle Strategie, Prozesse und Strukturen zu dem instabilen Umfeld?
  • Wie sehr sind die Mitarbeiter fähig und bereit, die notwendigen Anpassungen oder radikalen Veränderungen mit zu gestalten?

Eine der häufigsten Ursachen für Fehlschläge bei Veränderungsprojekten liegt darin, dass Technokraten am Werk sind, die bei ihrer Planung alle technischen, strukturellen und ökonomischen Aspekte berücksichtigen – und zwei Aspekte konsequent missachten: die Unkalkulierbarkeit im relevanten Umfeld und alle menschlichen und zwischenmenschlichen, eben auch emotionalen Aspekte.

 

Was ist Ihre prägnanteste Erkenntnis aus mehreren Jahrzehnten Berufspraxis?

Klaus Doppler: Ich mache immer wieder zwei Beobachtungen – und richte mein Verhalten danach aus:

  1. Menschen sind zum grossen Teil Verdrängungskünstler. Sie leben so lange wie es geht in ihrer eigenen Welt.
    Der Philosoph Arthur Schopenhauer hat dies meiner Meinung nach auf den Punkt gebracht: »Bei gleicher Umgebung lebt doch jeder in einer anderen Welt« (Arthur Schopenhauer)
  2. Menschen tun sich schwer, sich auf Veränderungen einzulassen. Sie versuchen, Lösungen aus ihren Erfahrungen in ihrer bisherigen Welt zu finden. Sie fahren sozusagen nach vorne den Blick fest in den Rückspiegel gebannt.
    Auch dazu die Anmerkung eines Philosophen: » Ein ungewohntes Ding zurückzuführen auf schon gewohnte Dinge, das Gefühl der Fremdheit zu verlieren - das gilt unserem Gefühl nach als Erklären. Wir wollen gar nicht „erkennen“, sondern nicht im Glauben gestört werden, dass wir bereits wissen« (Friedrich Nietzsche). Noch einfacher formuliert es Johann Wolfgang von Goethe: „Man sieht nur, was man weiss“.

Für mich gilt: Es ist, wie es ist, also reg dich nicht auf. Meiner Ansicht nach gibt es nur eine Lösung, die ich bereits in Bezug auf den Umgang mit Widerstand und Konflikten beschrieben habe: In ruhiger Gelassenheit und vor allem ohne Vorwurfshaltung und ohne Besserwisserei die Welt des „Kunden“ und der jeweils Beteiligten erkunden, ihre Logiken verstehen – und dann gemeinsam überlegen, ob, weshalb und wie Veränderungen stattfinden können.

 

 „Change ist ein elementarer Kernbestandteil jedes Systems, das in einem instabilen Umfeld lebt und zukunftsfähig sein will.“

 

Sie sagen: „Wenn Bewegung nicht immer wieder neu erzeugt wird, erstarren die agilen Prozesse“. Heisst das, ein Change-Prozess ist nie zu Ende?

Klaus Doppler: Genau so ist es. Change ist ein elementarer Kernbestandteil jedes Systems, das in einem instabilen Umfeld lebt und zukunftsfähig sein will.

 

Wie fühlt es sich an, einen Begriff wie Change Management zu prägen, den es vor 25 Jahren im deutschsprachigen Raum noch gar nicht gab?

Klaus Doppler: Es fühlt sich gut an, einen Begriff mitgeprägt zu haben, der eine inhaltlich begründete ganzheitliche Herausforderung etikettiert, die auf Dauer für alle von elementarer Bedeutung ist und bleiben wird. Im Gegensatz zu modischen Schlagworten, die nur ausgewählte Aspekte fokussieren, und zum Teil als eine eher kurzfristige Beschreibung des Zeitgeistes nur eine begrenzte Lebensdauer haben.  

 

 

Der Autor

Kein Thema ist in Unternehmen so allgegenwärtig wie Change. Klaus Doppler, Theologe, Psychologe und langjähriger Organisationsberater weiss genau, wo die Schwierigkeiten bei der Umsetzung von Veränderungsprojekten lauern. Immer öfter fällt ihm auf, dass Change-Manager den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr sehen. Die Fülle an Informationen, Methoden und Moden ist einfach überwältigend. Dopplers neues Buch "Change Management" bietet kompakte und kompetente Orientierung im Informationsdschungel. Es führt seine Leserinnen und Leser zu einer klaren Fokussierung auf die wesentlichen Grundlagen eines Veränderungsprozesses.

 

Das Buch

Klaus Doppler, Christoph Lauterburg: „Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten“. 14., aktualisierte Auflage 2019, Campus Verlag Frankfurt/New York, 589 Seiten (gebunden), 22 Abildungen, Preis: 72,99 € inkl. Mwst., ISBN 978-3-593-512-0 (Print – mit E-Book und Zusatzmaterial zum Download)


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