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Führungskultur im KMU muss «smarter» werden

KMU haben eine andere Kultur als Konzerne. Doch auch deren Führungskultur muss sich im digitalen Zeitalter ändern, denn: Ausser ihren Märkten haben sich oft auch die Erwartungen ihrer Mitarbeitenden verändert.
30. Juli 2020 - Klaus Doll

Eigentümergeführte Klein- und Mittelunternehmen haben meist eindeutige Stärken, mit denen sie punkten können: Sie sind kundenorientiert und gewohnt, Service zu erbringen sowie auf Kundenwunsch auch Klein- und Spezial-Aufträge auszuführen. Sie sind bei der Alltagsarbeit recht agil, denn die Arbeitsteilung ist in ihnen weniger ausgeprägt als in Konzernen. Und: KMU und ihre Mitarbeitenden sind es gewohnt, flexibel auf neue (Kunden-)Anforderungen zu reagieren.

Diesen Stärken stehen oft folgende Schwächen gegenüber: Eine systematische Geschäftsentwicklung erfolgt wenig oder nicht.  Es existiert keine vorausschauende Kompetenzentwicklung. Und: Die Weiterbildung der Mitarbeitenden erfolgt weitgehend «ad hoc». 

 

Strategisches Denken im Personalbereich fehlt

Viele KMU haben Defizite in allen Bereichen, die mit einer systematischen Personal- und Organisationsentwicklung zusammenhängen. Eine Ursache hierfür ist: Ihre HR-Leitung, die oft auch für die Weiterbildung zuständig ist, hat ein sehr breites Aufgabenfeld. Deshalb bleibt für ein konzeptionelles, strategisches Arbeiten kaum Zeit.

Dieses behalten sich in vielen KMU ohnehin die Patrons vor. Sie betrachten das Beantworten der personalpolitischen Grundsatzfragen, wozu auch die Personalentwicklung und Entlohnung zählen, häufig als ihre originäre Aufgabe. Deshalb beschränkt sich die Kompetenz der HR-Fachpersonen oft auf operative Aufgaben.

Darum zeigen viele Personalleiter in KMU ein scheinbar widersprüchliches Verhalten. Sie betonen zwar die Notwendigkeit einer strategischen Personalarbeit, im Alltag sind sie aber primär mit der Personalauswahl und dem Personalcontrolling beschäftigt. Und mit den Themen Weiterbildung und Personalentwicklung befassen sie sich nur, wenn ein akutes Betriebsproblem wie zum Beispiel zu hohe Kosten besteht. Oder wenn sich wie aktuell corona-bedingt der Markt und das Geschäftsfeld des Unternehmens sich verändern und die Mitarbeitenden rasch neue Fertigkeiten und Fähigkeiten brauchen.

 

Neue Personal- und Führungskonzepte gefragt

Doch zunehmend findet in den KMU ein Umdenken statt – auch weil viele von ihnen sich von handwerklich geprägten Kleinbetrieben zu hochspezialisierten Nischenanbietern entwickelt haben, die ihren Kunden komplexe Problemlösungen bieten. Das spiegelt sich in der Struktur ihrer Mitarbeitenden wider. Sie ist heute viel heterogener als in der Vergangenheit. Zudem haben ihre Mitarbeitenden häufiger einen akademischen Abschluss – zum Beispiel als Ingenieur, Informatiker oder Betriebswirt. Und diese Mitarbeitenden stellen ausser an ihre Arbeit auch an ihre Führung andere Anforderungen als die Mitarbeitenden früher.

Zudem spüren gerade die KMU, die häufig als «Hidden Champions» dezentral angesiedelt sind, den demografischen Wandel. Es fällt ihnen zunehmend schwer, hochqualifizierte und -motivierte Mitarbeitende zu finden und langfristig an sich zu binden. Auch deshalb stellen zurzeit viele KMU ihre Personalführungs- und -entwicklungskonzepte auf den Prüfstand.

Dabei lautet die zentrale Frage: Wie können Personalarbeit sowie Unternehmens- und Führungskultur so modernisieren werden, dass sie einerseits den (Arbeits-)Marktanforderungen entspricht und andererseits die typischen Stärken eines mittelständischen Betriebs bewahrt werden? Ein Irrweg wäre es, die Personalentwicklungs- und Führungskonzepte der Konzerne – in abgespeckter Form – auf die KMU zu übertragen. Dies entspräche nicht ihrem Bedarf. Zudem ginge hierdurch die Identität der KMU verloren. Also müssen sie eigene, passgenaue Lösungen entwickeln.

 

Neues Selbst- und Führungsverständnis nötig

Doch die smartesten Entwicklungsprogramme nutzen wenig, solange die Eigentümer-Unternehmer nicht ihre Einstellung und ihr Verhalten ändern – auch weil die Führungskräfte darunter ihr Verhalten daran orientieren. Deshalb prägen sie die (Führungs-)Kultur im gesamten Unternehmen.

Viele KMU-Inhaber sind von Haus aus passionierte Techniker. Dass sie zudem «Chefs» einer grösseren Zahl von Mitarbeitenden sind, ist oft eher ein Ausdruck ihres Strebens nach Unabhängigkeit und Bedürfnisses, etwas zu bewegen, als das Resultat eines gezielten Wollens. Entsprechend wenig Bedeutung messen sie der Führungsarbeit bei – auch weil es bei ihr so stark «menschelt». Denn eigentlich beschäftigen sie sich lieber mit Zahlen, Daten und Fakten.

Zugleich fällt es ihnen jedoch schwer, zumindest Teile der Führungsarbeit konsequent loszulassen – weil sie sich so stark mit ihrem «Kind», dem Unternehmen, identifizieren. Deshalb regieren sie im Betriebsalltag oft in die Kompetenzbereiche sogar ihrer (oberen) Führungskräfte hinein. Zum Beispiel, indem sie Mitarbeitenden Anweisungen erteilen, ohne sich zuvor mit deren unmittelbaren Vorgesetzten abzustimmen. Oder indem sie Planungen ihrer Führungskräfte und Mitarbeitenden – en passant – über den Haufen werfen und ihnen so signalisieren: Ich habe hier das Sagen. Das frustriert gerade junge, hochmotivierte Mitarbeitenden, weshalb diesee häufig nach ein, zwei Jahren den Arbeitgeber wechseln.

 

Das Führungsverhalten auf den Prüfstand stellen

Dies wird sich erst ändern, wenn die Eigentümer-Unternehmer (und ihnen nachgeordneten Führungskräfte) für sich akzeptieren, dass sie – aufgrund des Wachstums ihrer Unternehmen und der veränderten Erwartungen der Mitarbeitenden – mehr Zeit in das Führen der Mitarbeitenden investieren und ihr Führungsverhalten verändern müssen. Deshalb brauchen sie ein regelmässiges Feedback über ihr Führungsverhalten und dessen (unbeabsichtigte) Wirkungen.

Dieses könnten ihnen theoretisch ihre Mitarbeitenden geben. Doch praktisch ist dies gerade bei den Patrons nur bedingt möglich. Denn die Mitarbeitenden (inklusive Führungskräfte) kennen deren mächtige Stellung in der Organisation und wissen um ihre existenzielle Abhängigkeit von ihnen. Deshalb sind die Mitarbeitenden zu Recht meist sehr vorsichtig mit Feedback. Was sie stört, sagen sie dem «Chef» oft nur indirekt durch die Blume.

Deshalb empfiehlt es sich, wenn sich die Führungskultur real ändern soll, zum Beispiel einen erfahrenen Führungskräftecoach mit ins Boot zu holen, der den Eigentümer-Unternehmer auch auf seine blinden Flecken im Bereich Führung hinweist und diese mit ihm bearbeitet.

 

 

Zum Autor:

Klaus Doll ist Inhaber der Klaus Doll Organisationsberatung (www.doll-beratung.de).


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