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Hochleistungsteams entwickeln

Teamarbeit ist heute gängige Praxis in Unternehmen. Das wirkt sich auf das Design ihrer Teamentwicklungsmassnahmen aus. Sie zielen heute meist darauf ab, aus Teams Hochleistungsteams zu entwickeln.
25. Mai 2020 - Hans-Peter Machwürth

Eher selten erhalten Trainingsanbieter heute noch den Auftrag: Aus Einzelkämpfern soll ein Team gebildet werden. Stattdessen wird gewünscht: Die Leistung eines bestehenden Teams soll gesteigert werden.

Die Teams, die an Trainingsmassnahmen teilnehmen, haben also meist bereits – geht man von den vier Stufen der Teamentwicklung „Forming“, „Storming“, „Norming“, „Performing“ aus – die ersten zwei, drei Entwicklungsstufen durchlaufen. Wenn es klemmt, dann meist beim Performing. Die gemeinsame Leistung stimmt also noch nicht. Das Team entfaltet nicht die gewünschte Wirkung.

 

Ziel: Wirksamkeit erhöhen

Die Ursachen hierfür können vielfältig sein. Zum Beispiel, dass das Team beim „Norming“ – als es die Regeln für die Zusammenarbeit definierte – gewisse Dinge vergessen hat. Oder dass die Arbeitsanforderungen sich so stark geändert haben, dass Vereinbarungen obsolet wurden. Oder dass ein, zwei Neue ins Team kamen, die andere Werte und Vorstellungen haben – was zu Reibungen, sprich Effizienzverlusten, führt.

In all diesen Fällen geht es nicht um ein klassisches „Teambuilding“, also das Neuformieren eines Teams. Vielmehr soll die Zusammenarbeit verbessert und die Wirksamkeit erhöht werden – und zwar ausgehend von den realen Herausforderungen, vor denen das Team beziehungsweise Unternehmen steht.

Das spiegelt sich im Design der Massnahmen wider. Als Teambildungs- und -entwicklungsmassnahmen eher „out“ sind heute solche Survivaltrainings, wie sie zur Jahrtausendwende Mode waren, bei denen die Teilnehmer zum Beispiel in einem Schlauchboot gemeinsam einen reissenden Fluss hinab fuhren. Sie kommen, wenn überhaupt, nur noch im Vertrieb zum Einsatz. Und dort haben sie meist auch eine Incentive-Funktion.

 

Neue Designs und Methoden

Auch der High-Ropes-Anlagen-Boom ist schon vor Corona abgeebbt. Eher selten besuchten Teams in den vergangenen Jahren noch Hochseilgärten. Das heisst nicht, dass diese Anlagen nicht mehr genutzt werden: Sie werden anders genutzt. Grosser Beliebtheit erfreuen sie voraussichtlich auch nach dem Corona-Lockdown noch, wenn es um das Entwickeln eines „Teamspirits“ geht. So schicken Unternehmen zum Beispiel nicht selten die Teilnehmer frisch gestarteter Traineeprogramme gemeinsam auf einen solchen Parcours – auch damit zwischen den neuen Mitarbeitern persönliche Bande entstehen.

Wenn es aber um das (Weiter-)Entwickeln von Teams geht, setzen die Unternehmen auf andere Instrumente – zum Beispiel Teamseminare, bei denen die Teilnehmer gemeinsam kochen oder ein grossformatiges Bild malen. Das Ziel hierbei: Aus den Verhaltensmustern, die die Teilnehmer beim Lösen der Teamaufgabe zeigen, sollen in der „Reflektionsphase“ zunächst Rückschlüsse auf ihr Verhalten im Arbeitsalltag gezogen werden. Und in der anschliessenden „Transferphase“? In ihr sollen Vereinbarungen getroffen werden, um die Zusammenarbeit und Performance zu verbessern.

 

Mitarbeiter sind offener und selbstkritischer

Als Begründung für diesen „Umweg“ wurde in der Vergangenheit oft genannt: Wenn die Teilnehmer zunächst ihr Verhalten zum Beispiel beim gemeinsamen Bauen eines Lenkdrachens reflektieren, dann nehmen sie, wenn „Knackpunkte“ angesprochen werden, nicht sogleich eine Verteidigungshaltung ein – anders ist dies, wenn unmittelbar ihr Verhalten am Arbeitsplatz thematisiert wird.

Heute erachten die Unternehmen solche „Umwege“ zunehmend als überflüssig – auch weil die (jungen) Mitarbeiter von heute, verallgemeinert formuliert, andere Typen als die Mitarbeiter vor 15 oder 20 Jahren sind. GenY-Mitarbeitende – speziell die gut qualifizierten – gelten als sehr teamfähiger und offener für neue Aufgaben, die gemeinsam erledigt werden sollen. Ausserdem werden sie selbstkritischer und flexibler in ihrem Verhalten wahrgenommen als manche Mitarbeitende früherer Generationen.

Für die Unternehmen bedeutet dies: Sie müssen weniger Überzeugungsarbeit leisten, wenn Verhaltensänderungen nötig sind. Auch weil die meisten Mitarbeiter heute verinnerlicht haben: Letztlich werden wir – als Einzelperson und Team – an dem Beitrag gemessen, den wir zum Erreichen der Unternehmensziele leisten. Bewusst ist dies heute eigentlich allen Mitarbeitern. Unklar ist ihnen aber häufig noch: Was bedeutet dies für unsere Alltagsarbeit? Und wie müssen wir uns verhalten und kooperieren, um die gewünschten Resultate zu erzielen?

 

Im Fokus stehen reale Herausforderungen

An diesem Punkt setzen fast alle modernen Teamentwicklungsmassnahmen an. In ihnen wird, zumindest bei den Teilnehmern, die bereits Teamerfahrung haben, meist darauf verzichtet, beispielsweise durch ein gemeinsames Floss-Bauen ein „künstliches Referenzerlebnis“ zu schaffen. Stattdessen bearbeiten die Teilnehmer gemeinsam eine Aufgabe oder Herausforderung, vor der sie im Arbeitsalltag tatsächlich stehen. Und danach wird unter Anleitung eines Trainers reflektiert: Wie gingen wir vor? Welche Verhaltensweisen haben wir gezeigt und inwiefern waren diese zielführend? Und hieraus werden dann Schlüsse für die künftige Zusammenarbeit gezogen.

 

Zum Autor:

Hans-Peter Machwürth ist Geschäftsführer des Trainings- und Beratungsunternehmens Machwürth Team International (MTI Consultancy), D-Visselhövede

 


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