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Karriere ohne Karriere?!

In der Masterthesis «Karriere ohne Karriere» zum Abschluss als Master of Science in Business Administration an der Berner Fachhochschule Wirtschaft (BFH) untersucht Salome Oester* die Karrieremodelle in neuen Organisationsformen.
11. April 2019

Um mit der sich schnell verändernden Welt Schritt zu halten, implementieren immer mehr Unternehmen moderne Organisationsformen mit flachen Hierarchien. Besonders populär ist derzeit Holacracy, das statt Menschen Arbeit organisiert. Darin werden Abteilungen durch Kreise ersetzt und Mitarbeitende erfüllen ihre Tätigkeiten in Rollen. Mit Holacracy wird das Karrieremanagement für Unternehmen zu einer riesigen Herausforderung, da in diesen flachen Organisationsstrukturen Karrieren nicht mehr linear, sondern multiperspektivisch verlaufen. In Holacracy haben traditionelle Karrierekonzepte wie die Führungskarriere ausgedient.

Das Hauptziel der Arbeit war es, erste Grundlagen für ein Karrierekonzept in holokratisch organisierten Unternehmen abzuleiten. Dabei wurde mit Praxispartnern – den Untrernehmen Afca, Liip, Unic sowie Xpreneurs –  zusammengearbeitet. Schnell zeigte sich ein erstes Fazit: In flachen Organisationsformen haben traditionelle Karrierekonzepte wie die Führungskarriere ausgedient.

 

Karriere wird subjektiv

Während der Erarbeitung der konzeptionellen Grundlagen hat sich gezeigt, dass die Treiber des Begriffs Karriere extrem vielfältig sind. Aus der Literatur geht hervor, dass die Digitalisierung eine der wichtigsten Ursachen ist, da sie hauptverantwortlich für den Arbeitsplatz der Zukunft ist. Die Art und Weise der Zusammenarbeit hat sich grundlegendend verändert, da Mitarbeitende aufgrund moderner Technik nicht mehr zwingend im Büro anwesend sind.

Ein weiterer mächtiger Treiber ist der Wertewandel. Statt klassischer Karriereverständnisse wird Karriere nun subjektiv, als Summe aller gemachten Erfahrungen, wahrgenommen.

Die geführten Interviews haben bestätigt, dass diese drei Treiber Karrieren und Karrierekonzepte am stärksten beeinflussen. Denn für die Mehrheit der befragten Personen spielen Titel und Position in der Hierarchie keine Rolle. Die persönliche Entwicklung und sinnstiftende Arbeit stehen im Fokus. Sämtliche Praxispartner verfügen über moderne und flexible Arbeitszeitmodelle.

 In den konzeptionellen Grundlagen nimmt die Arbeit sechs moderne Karrierekonzepte genauer unter die Lupe – die Fachkarriere, die Projektkarriere, die Portfoliokarriere, die «Protean Career», die «Boundaryless Career» und die «Spiralförmige Karriere». Angenommen wurde, dass diese Karrieremodelle aufgrund der Vielzahl an vorhandenen Quellen zur Projekt-, Fach- und Portfoliokarriere auch von holokratisch organisierten Unternehmen verwendet werden. Diese Annahme hat sich nicht bestätigt. Lediglich Unic hat die Fachkarriere implementiert. Alle anderen Praxispartner verfolgen kein spezifisches Karrieremodell, sondern setzen stattdessen auf Karrierecoachings sowie Entwicklungsgespräche.

Ein Grund für die geringe Quellenvielfalt bezüglich «Protean Career», «Boundaryless Career» sowie der «spiralförmigen Karriere» könnte sein, dass diese Konzepte auf sehr flachen Organisationsstrukturen basieren. Da die Mehrheit der Unternehmen immer noch traditionell organisiert ist, konnten diese Karrieremodelle noch nicht umfassend erforscht werden.

Unic verwendet mit der Fachkarriere als einziger Praxispartner ein spezifisches Karriere-modell. Auch wenn dieses Konzept eine Vielzahl von Entwicklungsperspektiven abbildet, scheint es für holokratisch organisierte Unternehmen zu kompliziert und unflexibel. Afca, Liip und Xpreneurs setzen im Gegensatz zu Unic auf Karrierecoachings oder Entwicklungsgespräche. Liip nutzt Beispiele von eigenen Mitarbeitenden, um dem Personal Karrieremöglichkeiten aufzuzeigen. Mitarbeitende fordern ein Karrierekonzept, das ihnen Entwicklungsperspektiven und Gestaltungsfreiraum ermöglicht. Sie wollen sinn- und identitätsstiftende Arbeit ausführen, auch wenn ihnen private Interessen tendenziell wichtiger sind. Die befragten Personaler und Mitarbeitenden sind sich einig, dass der Arbeitnehmende für seine Karriere selbst verantwortlich ist.

 

Stetige Weiterentwicklung nach individuellen Vorstellungen

Aufgrund ihrer Einfachheit und Flexibilität erfüllt die «Protean Career» alle Anforderungen, um in einer agilen, holokratisch organisierten Unternehmung bestehen zu können. Das Karrierekonzept basiert auf stetiger Weiterentwicklung und stellt die individuellen Wertvorstellungen sowie Ziele der Mitarbeiter in den Vordergrund. Arbeitnehmer treiben darin ihre Karriere selbstständig voran. Damit Mitarbeitende ihre Perspektiven besser einschätzen können, ist es empfehlenswert, mindestens einmal pro Jahr Karrierecoachings oder Entwicklungsgespräche durchzuführen. Auch Beispiele analog jenen von Liip können dazu beitragen.

Eine weitere Handlungsempfehlung ist das Schaffen einer kreisspezifischen Rolle, die das Karrierethema bei Bedarf aufgreift und so direkt die fachliche Entwicklung der Mitarbeitenden fördert. Durch jährliche Mitarbeiterbefragungen sollen sich Unternehmen über karrierespezifische Wünsche auf dem Laufenden halten. Damit kann sichergestellt werden, dass das unternehmensinterne Karrieremanagement stets auf dem neusten Stand ist.

Zudem wurde untersucht, welche Anforderungen Mitarbeitende als auch Personalverantwortliche an ein Karrieremanagement stellen. Die Interviews ergaben, dass die Anforderungen der Mitarbeitenden sowie der Personaler der Praxispartner mit jenen aus der Literatur nahezu deckungsgleich sind. Entwicklungsmöglichkeiten respektive -perspektiven, eine hohe Lernintensität sowie Gestaltungsfreiräume innerhalb eines Karrieremanagements sind für Angestellte essentiell. Lediglich die Wahrnehmung als fachlicher Leistungsträger wurde von den Mitarbeitenden nicht genannt. Es macht den Anschein, dass für Arbeitnehmende persönliche Interessen wichtiger sind als ihre eigene Employability. Für Personalverantwortliche steht das verbesserte Matching, Transparenz, Individualität, Flexibilität sowie Neutralität des Karrieremanagements im Fokus.

Gemäss den konzeptionellen Grundlagen und den Angaben der Interviewpartner ist nicht der Arbeitgeber, sondern der Arbeitnehmer selbst für die Karriereplanung beziehungsweise das Karrieremanagement verantwortlich. Die Mitarbeitenden benötigen jedoch Unterstützung vom Arbeitgeber, damit sie besser abschätzen können, welche Karrierewege möglich sind. Dies ist auch der Tatsache geschuldet, dass sich in der heutigen schnell verändernden Welt Karrieren fast nicht mehr planen lassen.

 

Hohe intrinsische Motivation

Generell lässt sich feststellen, dass Mitarbeitende in holokratisch organisierten Unternehmen sehr ambitioniert sind. Die individuelle Weiterentwicklung ist essentiell. Für sie stehen nicht die Position in der Hierarchie, sondern sinn- und identitätsstiftende Tätigkeiten im Vordergrund. Das lässt auf eine stark intrinsische Motivation schliessen. Weiter möchten sie Einfluss auf Entscheidungen und Gestaltungsfreiheit im Unternehmen haben.

 

 

*Salome Oester – Absolventin des MSc in Business Administration der BFH – hat mit der Masterthesis «Karriere ohne Karriere» den mit 1'500 CHF dotieren HR Bern Preis 2019 für die beste Masterarbeit auf dem Gebiet des Human Resource Managements gewonnen.


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