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Leadership und Ethik – das Dilemma mit dem Dilemma

«Der grösste Lump bleibt obenauf!» sagte einst Wilhelm Busch (1832-1908) und das denkt sich wohl auch heute noch mancher, der das Zeitgeschehen verfolgt... Doch was genau macht ethische Führung aus?
12. Dezember 2019 - Dr. Claudia Stadelmann-Keller

Werden in der Aus-und Weiterbildung an der Hochschule zu Management und Führung aktuell brisante Themen wie Whistleblowing, Massenentlassungen und/oder Finanzskandale diskutiert, wird die Forderung nach einer verantwortungsvollen Führung laut und es fällt der Begriff der «Ethischen Führung». Dabei scheinen die Studierenden einer Meinung, was die Notwendigkeit ethischer Führung angeht. Doch spätestens bei der Frage, was denn die ethische Führung ausmacht, scheiden sich die Geister.

«Ethische Führung» ist ein von vielen (insbesondere in Organisationen) gern genutzter und schillernder Begriff. «Ethisch» steht schliesslich für etwas Gutes, etwas Vorbildliches.

 

Was ist ethische Führung?

Vielleicht «klingelt» im Zusammenhang mit dem Begriff Ethik aus der früheren Schulzeit der Name Immanuel Kant. Damit verbunden bleibt dessen über allem stehender Kategorischer Imperativ, welcher besagt, dass (aus dem Philosophischen ins Verständliche übersetzt) jeder so handeln sollte, wie er es von allen anderen auch erwartet.

Doch ist dies in einer Arbeitswelt, in welcher Leistungen erwartet und Ziele erreicht werden müssen, überhaupt realisierbar? Was, wenn die eigenen Werte nicht mit den Werten der Unternehmung in Einklang stehen und unethische Massnahmen gefordert werden?

So wie den Studierenden an dieser Stelle, geht es auch der Wissenschaft. Das Thema wird seit bald 20 Jahren (z.B. Trevino & Hartman, 2000) untersucht und implizit sind ethische Verhaltensweisen sogar schon seit Mitte der 80er-Jahre Untersuchungsgegenstand: z.B. im Rahmen der Transformationalen Führung (Bass, 1985) oder der Authentischen Führung (Avolio & Gardner, 2003). Doch es besteht nach wie vor keine einheitliche Definition von Ethischer Führung.

Oft verwendet wird die Definition von Trevino, Harrison und Brown (2000): «Ethische Führung bedeutet normativ angemessenes Verhalten und die Förderung dieses Verhaltens auch bei Mitarbeitern» – und macht damit den Interpretationsspielraum auch nicht kleiner…

Demgegenüber definiert das Wirtschaftslexikon Ethik als «…die Lehre bzw. Theorie vom Handeln gemäss der Unterscheidung von Gut und Böse. Gegenstand der Ethik ist die Moral. Die griechische Ethik war empirisch und normativ zugleich. Heute wird eine empirische, deskriptive Ethik streng unterschieden von der normativen Ethik, die ein Sollen formuliert; dieses Sollen erhebt Anspruch auf allgemeine Verbindlichkeit». Allen Nicht-Philosophen mag es nun vielleicht ähnlich ergehen wie mir und meinen Studierenden: Die Hoffnung auf eine verständliche Definition starb nach dem zweiten Satz.

Nachvollziehbar aus obiger Definition ist aber, dass die Moral ein Teil der Ethik darstellt. Heisst das nun: Ethische Führung = moralisches Handeln?

 

Ethik und Moral

Im Zusammenhang mit moralischem Handeln sind die moralischen Dilemmata bekannt. Fragestellungen wie «Ist es OK, ein Medikament zu stehlen um damit das Leben eines Menschen zu retten?» (ein einfacheres Dilemma) oder «st es OK, einen Menschen aus dem Boot zu werfen um damit das Kentern zu verhindern und das Überleben der übrigen Insassen zu sichern?» (ein schwierigeres Dilemma) sind üblich.

Adaptiert auf den Führungsalltag heisst das: «Ist es OK, einen Mitarbeitenden zu entlassen um damit das Fortbestehen des Teams im Rahmen einer Reorganisation zu sichern?» (ein einfacheres Dilemma) oder «Ist es OK, einen über 50-jährigen Mitarbeitenden zu entlassen im Rahmen der selben Restrukturierung?» (ein schwierigeres Dilemma).

In den Diskussionen im Unterricht folgen zu diesem Zeitpunkt die «Ja, aber…»-Argumente. «Ja, es ist nicht moralisch, aber der Vorgesetzte hat doch keine Wahl, er muss das im Namen der Unternehmung tun», ist die meistgenannte Aussage. Stimmt das? Bekanntermassen gibt es immer eine Wahl (nur nicht immer eine Bereitschaft, mit der Konsequenz zu leben). Unter dem Gesichtspunkt des kategorischen Imperativs würde diese Wahl nämlich so aussehen: Der Vorgesetzte kündigt und macht damit seine eigene Stelle frei für den über 50-jährigen Mitarbeitenden. Das wäre das höchste ethische Verhalten in dieser Situation. Tut aber keiner. Spätestens jetzt wird die Forderung nach ethischer Führung bei den Studierenden etwas leiser.

 

Lohnt sich ethische Führung?

Lohnt sich eine Diskussion über Ethische Führung überhaupt, wenn sie nicht präzise oder einheitlich definieren werden kann? Gemäss den Forschungsergebnissen kann die Frage bejaht werden: Ein fair führender Vorgesetzter hat leistungsbereitere und motiviertere Mitarbeitende (Ng & Feldman, 2015), ethische Führung steht im Zusammenhang mit mehr Engagement und mehr Leistung bei Mitarbeitenden sowie weniger Absicht, die Stelle zu wechseln (Bedi, Alpaslan und Green, 2014) und weitere.

Gemessen wurde die ethische Führung dabei meist mit dem Fragebogen «Ethical Leadership at Work ELW», der 2011 von Block, Bormann und Rowold für den deutschsprachigen Raum angepasst wurde. Darin berücksichtigt sind folgende ethische Verhaltensweisen: Mitarbeiterorientierung, Interesse an Nachhaltigkeit, Fairness, Machtteilung, Rollenklärung, Ethische Anleitung und Integrität.

Eine Frage zur Messung der Mitarbeiterorientierung lautet beispielsweise: «…nimmt sich Zeit für persönlichen Kontakt“ oder für die Machtteilung «…erlaubt Mitarbeitenden, wichtige Entscheidungen zu beeinflussen». Diese beiden Beispiele aus dem Fragebogen zeigen, dass es sich um ethische Verhaltensweisen handelt, die per se lernbar sind. Damit erklärt sich vielleicht auch das immense Angebot von Führungslehrgängen.

Nur leider macht da wieder Kant ein «Strich durch die Rechnung»: Denn gemäss seinem Ansatz ist ethisches Führungsverhalten aus Pflicht kein ethisches Verhalten. Ethisch ist ein Verhalten nur dann, wenn es «aus der Maxime» (aus dem Wollen) entsteht. Es darf also nicht um die Wirkung, sondern muss um die Handlung gehen. Das bedeutet: Wenn ein Vorgesetzter eine ethische Verhaltensweise anwendet, weil er es so in einem Führungskurs gelernt hat und weiss, dass dies bei den Mitarbeitenden gut ankommt, dann ist das eben gerade nicht ethisch.

 

Management vs. Leadership

Lösen liesse sich dieses Dilemma zwischen Philosophie und Führungsforschung vielleicht mit einem anderen Denkansatz: Führung wird üblicherweise unterteilt in Management (zielorientierte (Unternehmens-)Führung, die Sachziele und Prozesse fokussiert) und Leadership (menschenorientierte Führung, welche Mitarbeitende fokussiert).

Man könnte also argumentieren, dass „Ethical Leadership“ ausschliesslich die menschenorientierte Führung meint und damit die Leistungskomponente (auch die eigene!) ausklammert. Eine ausschliesslich auf Mitarbeitende fokussierte Führung liesse sich mit Kants Forderungen an ethische Verhaltensweisen also in Einklang bringen. Und «Ethical Management» als prozess- und zielorientierte Führung kann es nicht geben. Ein klassisches Oxymoron (zwei sich gegenseitig ausschliessende Begriffe)!

 

Mehr über New Leadership lesen Sie in der neuen Ausgabe von Persorama 04-2019.



Quellen:

Avolio, B. J., & Gardner, W. L. (2005). Authentic leadership development: Getting to the root of positive forms of leadership. The leadership quarterly, 16(3), 315-338.

Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. Collier Macmillan.

Bedi, A., Alpaslan, C. M., & Green, S. (2016). A meta-analytic review of ethical leadership outcomes and moderators. Journal of Business Ethics, 139(3), 517-536.

Block, C., Bormann, K. C., & Rowold, J. (2015). Ethische Führung: Validierung einer deutschen Adaption des Ethical Leadership at Work Questionnaire (ELW-D) nach. Zeitschrift für Arbeits-und Organisationspsychologie A&O, 59(3), 130-143.

Ng, T. W., & Feldman, D. C. (2015). Ethical leadership: Meta-analytic evidence of criterion-related and incremental validity. Journal of Applied Psychology, 100(3), 948.

Trevino, L. K., Hartman, L. P., & Brown, M. (2000). Moral person and moral manager: How executives develop a reputation for ethical leadership. California management review, 42(4), 128-142

 

 

Die Autorin

Dr. Claudia Stadelmann-Keller leitet den Studiengang Executive MBA an der Fernfachhochschule Schweiz (FFHS) und doziert verschiedene Fächer im Bereich Leadership. Zuvor arbeitete sie mehrere Jahre bei der Schweizer Armee für die Bereiche Kaderbeurteilung und -selektion und war daneben als selbstständige Assessorin im Dienstleistungssektor tätig.

 

 


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