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Netzwerke: «Experimentieren ist erlaubt»

Warum ist Vernetzung wichtig? Welchen Mehrwert bringt das? Und wie stellen wir uns in Netzwerken am besten auf? Das sind Fragen, mit denen Persorama sich im Heft 02-2019 beschäftigt. Ergänzen dazu sprach die Redaktion über das Thema Netzwerke mit der Buchautorin und Unternehmensberaterin Cornelia Knoch*
12. Juli 2019 Michaela Geiger

Persorama: Sind Sie eine gute Netzwerkerin?

Cornelia Knoch: Wenn Sie unter «gute Netzwerkerin» verstehen, wie erfolgreich es mir gelingt, kooperative Kontakte und Beziehungen aufzubauen und zu pflegen, dann würde ich mein Netzwerken für meine beruflichen und privaten Bedürfnisse als richtig, stimmig und in diesem Sinn «gut» bezeichnen.

 

Für Ihr neues Buch haben Sie Interviews mit zehn Führungspersönlichkeiten geführt, die alle entweder erfolgreiche Unternehmer/innen sind oder in leitenden Position arbeiten. Was sind die Inhalte?

Das Buch «Gespräche über Führung. Zehn Führungspersönlichkeiten geben Einblick» dreht sich um das Thema Führung. Beispiele für «schlechte» Führung kennen wir vermutlich ad hoc alle, bei den Vorbildern müssen wir in der Regel länger suchen. Inspiration tut also Not. Mich hat darum interessiert, was Führungspersonen, die mit dem, was sie machen, einen positiven Impact haben und eine aussergewöhnliche Reichweite erzielen, besser machen. Wieso haben sie «Erfolg»? Dazu habe ich mit Personen getroffen, die durch Leistungen, Resultate, Beiträge etc. in ihrem professionellen Umfeld deutlich wahrnehmbar herausragen, konkret fünf Frauen und fünf Männern aus ganz unterschiedlichen Professionen. Über die Gespräche hinweg kristallisierten sich Muster heraus, z.B. der starke Antrieb durch einen Inhalt, das heisst, alle meine Gesprächspartner/innen haben eine klare Mission.

 

Kann man daraus Rückschlüsse für’s Netzwerken ziehen?

Ja, auf jeden Fall. Unter der Devise: Was ist mein Inhalt? Wofür stehe ich? Welchem Netzwerk ich mich nach der Klärung dieser Fragen anschliesse, ist sehr viel einfacher und fokussierter. Man ist weniger verzettelt. Des Weiteren sehe ich Verbindungspunkte bei der Kommunikation, die Dreh- und Angelpunkt ist.

 

Worum geht es also beim Netzwerken?

Wichtig ist der Aspekt der Wechselseitigkeit, das Zuhören können, das Authentisch sein. Das sind wirkungsvolle Mittel, Beziehungen auf- und auszubauen. Spannend sind auch die Sichtweisen auf Mitarbeitende: «Eigenverantwortung» und «Raum geben» wurden immer wieder genannt und Erfolg ist das, was man gemeinsam erreicht. «Gemeinsam» zeichnet auch wirkungsvolles Netzwerken aus. Konkret bedeutet das bspw., Netzwerkpartner/innen etwas zu geben, was für sie sinnvoll ist. Der Aspekt der Eigenverantwortung lässt darüber hinaus hoffen, dass auf Unternehmensseite immer mehr Freiräume für kreative Zusammenschlüsse und Zusammenarbeiten auch im Sinne des Netzwerkens realisiert werden.

Last but not least ist der Austausch auf Augenhöhe in Führungsfragen sehr wichtig. Dazu sprechen meine Gesprächspartner/innen mit ihren persönlichen Sparringspartner/innen, nutzen also ihre Netzwerke, um sich auszutauschen und Fragen zu platzieren. Vorgaben gibt es dabei keine, jede und jeder macht das so, wie es für ihn oder sie passt.

 

Berufliches Netzwerk bedeutet, dass man in seinem Umfeld Personen sucht, die einem beruflich weiterhelfen können oder die man selbst unterstützt. Was ist dabei besonders wichtig?

Aus meiner Erfahrung heraus ist das insbesondere der Aspekt der Wechselseitigkeit. Die sollte man im Blick behalten, denn es ist langfristig keine nachhaltige Strategie, Angebote eines Netzwerks einseitig «zu konsumieren». Die Kernfrage ist wieder, was man in ein Netzwerk einbringen kann und will. Das setzt natürlich voraus zu wissen, wo man steht, was man kann und welches Netzwerk für einen das passende ist. Das kann man herausfinden und dafür sollte man die sich Zeit geben.

 

Lunch oder der Drink am Abend mit Kollegen gehören aber auch dazu, oder?

Man sollte sich darüber im Klaren sein, dass die Bereitschaft, inwieweit man sich in ein Netzwerk einbringt, über die Qualität der Beziehungen entscheidet, die in einem solchen Netzwerk wachsen. Diese Qualität ist es eben auch, die verwurzelt und Verbundenheit schafft – und sich irgendwann multipliziert. Sobald man das verinnerlicht hat, ist eine Entscheidung für Lunch oder Drink nicht mehr «erdrückend» und man kann die Balance zwischen Einbringen und Abgrenzen besser halten.

 

Ist es für Frauen schwieriger, in Netzwerken Fuss zu fassen? Wenn ja, warum?

Ob es nun für Frauen im Besonderen schwerer ist, in einem Netzwerk Fuss zu fassen, nehme ich so in meinem beruflichen und privaten Umfeld nicht wahr. Für mich ist das eher eine Frage, die die Persönlichkeit tangiert. Sie kann auch einen Hinweis auf eine Ambivalenz hinsichtlich der Intention, den persönlichen Zielen und der Passung zum Netzwerk geben.

 

Wie verhalten sich Frauen in Netzwerken?

Schwierig finde ich es, das Verhalten von Frauen in Netzwerken zu generalisieren. Auch hier ist die Bandbreit so gross, wie es Persönlichkeiten und Präferenzen in der Gestaltung von Beziehungen gibt. Nichts anderes sind ja Netzwerke: Beziehungen. Bemerkenswert fand ich einmal die beiläufig platzierte Bemerkung eines Mannes im Rahmen einer von Frauen für Frauen initiierten Netzwerk-Veranstaltung, die auch Männern offensteht. Dieser Gast meinte, es wäre sehr viel einfacher, im Rahmen eines eher von Frauen besuchten Events ins Gespräch zu kommen, weil das kompetitive Verhalten, das er von Männern bei ähnlichen Anlässen kennt, wegfällt. Möglicherweise lässt sich an dieser Stelle eine Stärke des Netzwerkens von Frauen ableiten, zumindest, was das ins Gespräch kommen und den «Eintritt» ins Netzwerken ausmacht.

 

 Und wie nutzen Männer Netzwerke?

Auch hier gibt es natürlich Bandbreiten wie es Persönlichkeiten gibt. Die hoch Vernetzten, so nehme ich es in meinem beruflichen Umfeld wahr, sind auch diejenigen, die ausgeprägte Kommunikatoren sind. Ihre Netzwerke halten sie sprichwörtlich «in Bewegung». Eine Hypothese wäre, dass Männer einen tendenziell spielerischen Zugang pflegen. Auf dieser Ebene kann das so lange dauern, bis es inhaltlich «matcht» und sich konkrete Schnittstellen ergeben, die zu mehr führen.

 

Was können Unternehmen tun, um Netzwerkbildungen von Frauen zu unterstützen?

Einiges! Voraussetzung ist, dass ein solches Empowerment ganz oben, also auf der Ebene der Geschäftsleitung, gewünscht ist und unterstützt wird, denn sonst kommen derartige Initiativen nicht dauerhaft ins Leben. In diesem Zusammenhang muss man sich auch mit der Frage nach dem Warum auseinandersetzen und eine klare Antwort finden. Sollen weibliche Talente z.B. für’s Unternehmen sichtbarer werden? Möchte man mehr Frauen in Führungspositionen? Wie auch immer die Antworten ausfallen: Das Ergebnis muss stringent und konsequent umgesetzt werden, sonst lebt es nicht. Jeder auf der Führungsetage ist dann Vorbild – und muss die Balance zwischen der Förderung männlicher und weiblicher Mitarbeiter/innen finden. Und natürlich hat das HR eine wichtige Rolle, das ja in der Regel gezielte Angebote wie z.B. Mentoringprogramme oder Talentpools explizit auch für Frauen anbietet.

 

Gibt es dazu Input in Ihrem Buch?

Ja. Zwei meiner Gesprächspartnerinnen aus meinem Buch haben z.B. mit ihrer Firma eine Software entwickelt, die unter anderem Konzernen, die oft nicht im Detail wissen, wer wo mit welchen Ressourcen und Bedürfnissen in der Organisation «sitzt», die Möglichkeit eröffnet, dass sich die Mitarbeitenden selbstgesteuert für ein Jobsharing, ein Mentoring oder für ein Projekt finden. Auch ein auf diesem Weg initiiertes Mittagessen kann, wenn man das will, angesteuert werden: So kann man seine/n Essenpartner/in finden. Wichtig für die erfolgreiche Umsetzung solcher Tools und Programme ist auf der Seite der Mitarbeitenden die Eigenverantwortung, die auch gelebt wird, und auf der Seite des Unternehmens der Raum, der hierfür bereitgestellt wird und das notwendige Vertrauen.

 

Und nach Ihrer Erfahrung als Unternehmensberaterin: Was fördert die Netzwerkbildung von Frauen?

Viele Unternehmen haben explizit Programme zur Förderung von Frauen und von Netzwerkbildungen im Einsatz. Es gibt tolle Ansätze bei z.B. Regionalbanken, sogar im Hochschulbereich. Im Einzelnen, so meine Erfahrung als Unternehmensberaterin, könnte man jedoch nachjustieren, und sei es nur, dass man den Prozess, das Tool oder das Programm in einer Arbeitsgruppe kritisch hinterfragt. Leider nämlich fehlt punktuell das Gesamtkonzept, manchmal passt es nicht kulturell, die Initiativen werden nicht konsequent gelebt oder das Programm birgt schlicht Fehler ins sich. Das Ziel sollte immer sein, eine bessere Wirkung zu erzielen. Ich habe zum Beispiel einmal bei der Umsetzung eines Mentorings zur Förderung weiblicher Nachwuchskräfte erlebt, dass die Mentorinnen mehr oder weniger zufällig ausgewählt wurden. Es schien, man war dankbar für jede Person, die sich zur Verfügung gestellt hat, denn dieses Amt beinhaltet Verpflichtungen und Arbeit, die zudem nicht jeder Arbeitgeber entgilt. Dieses Vorgehen geschah also in bester Absicht, vieles war eben «hands on», wie auch das Matching, das nicht auf klaren Anforderungen beruhte. Im Prozess hat das leider dazu geführt, dass manche Mentee bspw. beruflich sehr viel weiter war als die ihr zugeteilte Mentorin. Das Verhältnis hatte sich umgekehrt. Das Beispiel soll zeigen: Leider kann auch ein in bester Absicht initiiertes Projekt vorschnell an Glaubwürdigkeit und damit Wirkung verlieren. Das kann vermieden werden.

 

Was raten Sie Frauen, um effizient zu netzwerken?

«Da draussen» sind eine Menge kompetente Frauen, unterschiedlichste Typen, unterschiedliche Generationen, mannigfache Bedürfnisse und differierende Zugänge zum Netzwerken an sich. Die kann man nicht über einen Kamm scheren. Mit dem Ratschlag geben ist das also so eine Sache. Da braucht es die individuelle Brille, um wirkungsvolle Ansatzpunkte zu finden.

 

Was halten Sie von reinen Frauen-Netzwerken?

Reine Frauen-Netzwerke können genauso wertvoll wie gemischte Netzwerke sein. Die Vielfalt bietet ja erst Auswahlmöglichkeiten und ist darum zu begrüssen. Wichtig ist, dass das Netzwerk, dem man sich anschliesst, das erfüllt, was man sich erhofft. Netzwerke sind ja nicht eine in Stein gemeisselte Verpflichtung auf Lebenszeit. Ich finde, experimentieren auf dem Weg dahin ist erlaubt.

 

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*Cornelia Knoch ist Expertin für Führung und Entwicklung und berät als Unternehmensberaterin Kulturentwicklungsprozesse in Banken im Rahmen strategischer Neuausrichtungen. Sie ist assoziierte Partnerin der RMW consult AG und Inhaberin der Dr. Cornelia Knoch Beratung. In ihrem neuen Buch «Gespräche über Führung. Zehn Führungspersönlichkeiten geben Einblick» berichten aussergewöhnliche Führungskräfte wie Silvia Neid (mehrfache Weltfussballtrainerin), Maria Gross (ehemals Deutschlands jüngste Sterneköchin) oder Janas Tepe und Anna Kaiser (u.a. «BBC 30 – Female Founders under 30») aus ihrem Führungsalltag.

Cornelia Knoch: «Gespräche über Führung: Zehn Führungspersönlichkeiten geben Einblick», 1. Ausgabe 2019, Springer Gabler Verlag, ISBN 978-3-658-16837-7


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