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Social Collaboration - Netzwerke statt Hierarchien

Wie gelingt Transformation im Zeitalter von Disruption und Digitalisierung? Effiziente Kooperation, Kollaboration und agiles Handeln sind der Schlüssel dafür. Ein Überblick.
27. März 2019 Michaela Geiger

«Wir» statt «Ich» und gemeinsam statt allein: Durch die zunehmende technologische Vernetzung hat das Prinzip der Zusammenarbeit einen grossen Schub bekommen. Mehr Kollaboration ist an vielen Stellen in Wirtschaft und Gesellschaft der Versuch, sich in einer undurchsichtigen VUCA-Welt neu zu organisieren. Auf allen Ebenen wackeln die bewährten Strukturen im Angesicht neuer Konzepte für Arbeit und gemeinschaftliches Handeln, die den Forderungen einer komplexer werdenden Welt besser gerecht werden können. Neue Formen der vernetzten Zusammenarbeit auf Augenhöhe und gemeinsames Lernen werden unter dem Begriff «Social Collaboration» auch zum Anstoss für tiefgreifende Organisationsveränderungen im Unternehmen.

Was genau meint Social Collaboration? Am ehesten lässt es sich beschreiben als eine neue Form von Wissensmanagement im Unternehmen, die drei Ebenen betrifft:

  1. Die Toolebene – mit neuen Formen und Werkzeugen der Kollaboration.
  2. Die Menschen: Sie erwerben neue Kompetenzen in der Zusammenarbeit auf Augenhöhe, füllen neue Rollen aus und lernen dabei, mehr Verantwortung zu übernehmen.
  3. Die Organisation: Mit Social Collaboration verändern sich Arbeitsprozesse und letztlich die Kultur des Arbeitens.

«Nur wenn man alle drei Ebenen auch abdeckt und mitnimmt, werden verschiedenen Massnahmen, die man ergreift, auch erfolgreich sein», ist die Erfahrung von Cindy Eggs, die als Product Owner für Collaboration und Social Learning bei der Swisscom arbeitet und den Studiengang MAS Arbeit 4.0 an der Fernfachhochschule Schweiz (FFHS) leitet.

 

Neue Tools verändern die Arbeitskultur

Internet, Smartphone, Cloud, Heute ist es im Arbeitsleben möglich, mit wenigen Clicks ein Online-Meeting aufzusetzen, schnell Videounterstützung einzubinden und dabei weltweit den Desktop zu teilen. Damit ist die Entwicklung aber noch lange nicht zu Ende. Virtual Reality, intuitive Touch-Technologien, 3D-Scanner und -Drucker oder digitale Assistenten werden die tägliche Zusammenarbeit im Business weiter revolutionieren. Dank neuer Kommunikationstechnologien arbeiten Mitarbeitende heute über Ländergrenzen hinweg gemeinsam an Projekten, kommunizieren in Echtzeit via Videokonferenzen oder bearbeiten gleichzeitig Dokumente. Collaboration-Tools unterstützen die ortsunabhängige Zusammenarbeit.

Die neuen sozialen Medien für Unternehmen (Enterprise Social Networking) heissen zum Beispiel Slack, Share Point, Google Drive, Cisco Spark oder Circuit. Sie sind konzipiert, um die Zusammenarbeit effizienter zu gestalten und Zeit einzusparen – dies vor dem Hintergrund einer steigenden Dynamik der Wirtschaft mit kürzeren Innovationszyklen und neuen, herausfordernden Wettbewerbern. Anpassungsfähigkeit, Agilität und Effizienz sind gefragt, um schnell reagieren zu können.

Social Collaboration gewinnt daher als strategisches Element der digitalen Transformation zunehmend an Bedeutung. Das bestätigt die neue Schweizer Social Collaboration Studie (2018). Die Ergebnisse zeigen: Mit Hilfe von Social Collaboration können Mitarbeiter ihre Aufgaben effizienter erledigen und der Einsatz fördert die Innovationskraft im Unternehmen.

Gemäss den von der Unternehmensberatung Campana & Schott gemeinsam mit der Technischen Universität Darmstadt erhobenen und analysierten Daten verändern digitale Tools wie Enterprise Social Networks und das Arbeiten in der Cloud die Arbeitskultur. Sie gewinnen an Akzeptanz und ersetzen immer häufiger die Suche nach Informationen per Telefon oder «E-Mail an alle».

 

Fokus auf Mitarbeitende und Zusammenarbeit

Was versprechen sich Unternehmen vom Social-Collaboration-Einsatz? Ganz oben auf der Liste der wichtigsten Ziele steht gemäss Social Collaboration Studie die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur. Die Stärkung der Innovationskraft folgt Platz zwei; an dritter Stelle rangiert das Thema Kostensenkung. Unternehmen wollen durch die Einführung von Social-Collaboration-Lösungen demnach vor allem den digitalen Wandel in der eigenen Organisation voranbringen.

Gemäss einer Studie der Boston Consulting Group (BCG ) –  «Agile Unternehmen sind wirtschaftlich erfolgreicher» (2017) – zählt eine auch agile Arbeitsweise im digitalen Umfeld zu den wichtigsten Faktoren für mehr wirtschaftlichen Gesamterfolg. 40 Prozent aller agilen Unternehmen verzeichnen demnach überdurchschnittliche Margen und Wachstumsraten. Kooperative Firmen erhöhen laut BCG-Studie ihre Erfolgswahrscheinlichkeit auf 36 Prozent, während Unternehmen, die weniger auf Zusammenarbeit setzen, lediglich zu 23 Prozent überdurchschnittlich erfolgreich sind. Zudem führt eine kooperative Unternehmenskultur zu mehr Engagement und Mitarbeiterzufriedenheit.

Agilität zeichnet sich vor allem durch einen Ansatz der schrittweisen Annäherung aus, der ein
 schnelles Feedback ermöglicht. Funktionsübergreifende Teams spielen dabei ebenfalls eine zentrale Rolle. An die Stelle von funktionalen und getrennten Abteilungen treten interdisziplinäre Arbeitsgruppen. Experten aus verschiedenen Firmenbereichen, etwa Marketing oder Verkauf, arbeiten zusammen. Im Dialog entsteht der Wissensaustausch. Klare Aufgabenverteilungen und einfache Entscheidungswege stehen im Vordergrund. Die Bedeutung von Hierarchien nimmt dadurch ab.

 

Abschied von «Command & Control»

Beim 1. Swiss Social Collaboration Summit im  Oktober 2018 in Zürich äusserten Redner und Teilnehmende in Keynotes, Workshops, Barcamps  und Diskussionsrunden: Wer wirklich effiziente Zusammenarbeit im eigenen Unternehmen will, tut gut daran, die hierarchischen Führungsstrukturen genau unter die Lupe zu nehmen und sich vom klassischen System des «Comand und Control» zu verabschieden. Denn in klassischen Hierarchien ist die Identifikation von Angestellten gering; Talente und Potenziale der Mitarbeitenden werden dabei nicht oder nur unzureichend genutzt.

Die komplexen Herausforderungen des digitalen Zeitalters erfordern vielmehr ein schnelles Vorangehen, Experimentieren, Kooperieren und Lernen im Sinne eines «Rapid Protoyping» – mit der Möglichkeit, Neues auszuprobieren, dabei Fehler zu machen und aus den Erfahrungen zu lernen. Schlüssel dazu ist Vertrauen, eine tragfähige «Wir»-Kultur und ein neues Verständnis einer «geteilten» Führung – also der Fähigkeit, in einer fluiden Hierarchie als Führungskraft auch Macht und Kontrolle abzugeben.

 


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