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Wenn Sinn sinnvoll ist

Das Thema Sinn ist allgegenwärtig im HR: Sei es im Kontext von New Work, zur Einordnung von ganzen Generationen oder als Ausrichtung für Konzerne, die den Sinn und Purpose des eigenen Wirkens hinterfragen. Doch was ist Sinn, welche Arten von Sinn gibt es und vor allem wie wirkt sich Sinn auf die Leistung von Mitarbeitenden aus?
08. Juli 2019 - Andreas Mollet

Ist Sinn denn im Kontext von HR immer sinnvoll oder ist vielleicht sogar Unsinn sinnvoll? Diesen und weiteren Fragen hat sich am HR Bar Camp im Juni in Zürich eine bunt zusammengewürfelte Runde im Rahmen einer Session gestellt. Herausgekommen ist erwartungsgemäss bei einem solch komplexen Thema keine eindeutige Antwort oder Einordnung. Entstanden sind aber fünf spannende und vielleicht auch provokative Erkenntnisse über Sinn und Unsinn und dessen Einfluss auf die Leistung.

 

1. Die Leistung steigt, wenn auch bei der Sinnfrage die Komfortzone verlassen wird

Auf den ersten Blick mag das kurios erscheinen, schliesslich ist es doch ideal, wenn persönlicher Sinn und unternehmerischer Sinn deckungsgleich sind. Wenn meine persönlichen Werte mit den Werten der Unternehmung ideal übereinstimmen. Doch auf den zweiten Blick wird klar, dass dann auch die Gefahr besteht, dass positive Reizpunkte fehlen, den Status Quo auch in Frage zu stellen. Die Gefahr, dass sich eine Komfortzone bildet, in der zwar benötigte Leistung erbracht wird, aber die Kontraste zum notwendigen Veränderungswillen – sowohl auf Seite Mitarbeitende und Unternehmen - fehlen. Der ständige Abgleich mit dem eigenem und dem unternehmerischen Sinn wird zum positiven Katalysator.

 

2. Die persönliche Sinnfrage ist prioritär zum unternehmerischen Sinn

Doch was, wenn sich der persönliche und der unternehmerische Sinn überhaupt nicht decken? Wenn mir persönlich Nachhaltigkeit wichtig ist, aber das Unternehmen kurzfristig agiert? Was geschieht, wenn die Unterschiede so gross sind, dass es keine Überschneidungen mehr gibt? Dann werden wir zu Egoisten und die Loyalität zum Unternehmen wird durch Gleichgültigkeit ersetzt. Es fehlt die Identifikation zur Organisation, zur Firma oder zum Team. Das muss nicht zwingend negativen Einfluss auf die Leistung haben, solange der persönliche Sinn nicht dadurch tangiert wird. Falls aber in einem solchen Fall durch das Unternehmen eine Anpassung der eigenen Sinnhaftigkeit erzwungen werden soll, wird die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft markant sinken.

 

3. Performance ist von den individuellen Motiven abhängig

Die persönliche Sinnfrage ist natürlich auch eng mit den eigenen Motiven verknüpft, warum etwas getan wird und vor allem ob ich zu (mehr) Leistung motiviert bin. Dass wir über unterschiedliche Motive verfügen, ist allgemein akzeptiert und anerkannt. Viel zu selten werden diese persönlichen Motive aber in Unternehmen, in Führungsprozessen und vor allem in der täglichen Zusammenarbeit berücksichtigt. Dementsprechend fehlt auch der persönliche Anreiz mehr zu leisten, als notwendig ist. Insofern ist nicht nur eine situative Führung, sondern auch eine situative Wertschätzung der Motive mehr als angebracht.

 

4. Der Sinn der Tätigkeit ist entscheidend, nicht der Zweck des Unternehmens

Neben den persönlichen Motiven ist aber auch das Aufzeigen der Sinnhaftigkeit der eigenen Tätigkeit entscheidend. Das Erkennen des persönlichen Beitrages zum Gesamtunternehmen ist der grössere Leistungstreiber, als der Sinn und Zweck des gesamten Unternehmens. Eine wertschätzende Kultur zu etablieren, in welcher jedem Mitarbeitenden klar wird, worin sein Beitrag zum Unternehmenserfolg besteht, ist wohl der entscheidende und nachhaltigste Erfolgsfaktor.

 

5. Fehlt Sinn und/oder Motiv dauerhaft, leidet die Performance auch dauerhaft.

Darf und soll man Mitarbeitende „tolerieren“, wenn diese zwar die Leistung erbringen, aber Sinn und Motive sich nicht wiederspiegeln? Während in einem Transformations- und Veränderungsprozess dies kurzfristig akzeptiert werden kann, dürfte dies strategisch nicht nachhaltig sein. Die steigende Unzufriedenheit der Mitarbeitenden dürfte sich auch negativ auf das Betriebsklima auswirken. Als besonders gefährlich wurde der Umstand eingebracht, dass kompetentere und gesuchte Fachkräfte bei fehlender Sinnfrage das Unternehmen als erste aus eigenem Antrieb verlassen. Dies könnte eine Spirale in Gang setzen, die nur schwer zu durchbrechen ist und eine erfolgreiche Transformation mit den bestehenden Mitarbeitenden fast unmöglich macht.

 

Fazit: Die Sinnfrage hat also erheblichen Einfluss auf die Leistung der Mitarbeitenden.
Einerseits besitzt die Erfüllung der persönlichen Sinnfrage entscheidenden Einfluss auf die individuelle Leistungsfähigkeit. Andererseits hat die Organisation mit dem gelebten Sinn und Zweck entscheidenden Einfluss auf die Leistungsbereitschaft. Wenn beide Aspekte sich überschneiden gewinnen Mitarbeitende und Unternehmen nachhaltig durch mehr Leistung aber auch durch Engagement, Authentizität und Zufriedenheit.

 

 

*Andreas Mollet ist Geschäftsleiter der Personalberatung Inolution. Er unterstützt Unternehmen und Organisationen darin, Kompetenzen und Performance transparent und nutzbar zu machen. Seine Erfahrung aus zahlreichen HR-Projekten bloggt er regelmässig auf kompetenz-management.com.

 

 


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