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Wie kann HR zum Treiber der Digitalisierung werden?

Wie kann sich die HR-Funktion vom HR-Administrator zum Gestalter der digitalen Transformation entwickeln? Eine aktuelle Studie unter HR-Verantwortlichen ist dieser Frage nachgegangen und stellt fest: Erforderlich ist ein fundamentaler Wandel in der Personalführung.
06. August 2020 Michaela Geiger

Der HR-Funktion – als Gestalterin des organisationalen Wandels – kommt grundsätzlich eine erfolgskritische Rolle in der digitalen Transformation des Unternehmens zu. Verstärkt durch die Coronakrise wird der Druck auf die HR-Funktion zunehmen, sich von einer operativen und verwaltenden Funktion hin zu einer Funktion des Managements von Change und Transformation im Unternehmen zu entwickeln. Das sind Ergebnisse der Studie «Daten und Talente – HR-Strategie und -Organisation 2020», für die Kienbaum in Kooperation mit SAP mehr als 200 Personalverantwortliche in der DACH-Region befragt hat.

 

Digitalisierung bekommt durch Covid-19 eine ganz neue Dynamik

Gemäss der Untersuchung zeigt vor allem die Coronakrise auf, dass digitale Fähigkeiten für eine Transformation in und nach der Krise richtungsweisend sind. 84 Prozent der Studienteilnehmer sagen aus, dass ihr Unternehmen von Veränderungen im Zuge der Digitalisierung betroffen ist. Aber obwohl 61 Prozent der befragten Personalverantwortlichen antworten, dass ihre HR-Strategie eine digitale Teilstrategie mit konkreten Zielen und Projekten enthält, verfügen nur 39 Prozent über genug Budget und/oder genug Kompetenzen (26 Prozent) zur Realisierung dieser Agenda. Und gut zwei Drittel der Befragten (69 Prozent) geben an, derzeit noch wenig bis gar keine Fortschritte beim digitalen Wandel zu machen. Insbesondere für die Umsetzung von Digitalmassnahmen stehen HR nach Analyse der Umfrageergebnisse allerdings bislang auch keine ausreichenden Ressourcen zur Verfügung

Die Leistung ihrer HR-Funktion bewerten die Personalverantwortlichen überwiegend eher als durchschnittlich: Während die Parameter «Unterstützung der Unternehmensstrategie» und die «Zufriedenheit der internen Kunden» noch als tendenziell stark ausgeprägt eingeschätzt werden, gehen die Aussagen zu «Innovationskraft der Prozesse/Systeme» und «Agilität in den Organisations­/Führungsdimension» hin zu «eher schwach ausgeprägt.»  Dieses strukturelle Defizit in Innovationsdimensionen könnte sich negativ auf die Wirksamkeit der HR-Funktion im Rahmen einer nachhaltigen Personal- und Organisationsentwicklung insbesondere in Future-of-Work-Fragen auswirken, so die Studienautoren.

Was Leitprojekte zur Verbesserung der Personalarbeit angeht, priorisieren HR-Funktionen derzeit mehrheitlich Projekte zur Optimierung der eigenen Organisation und Service Delivery: 78 Prozent der befragten HR-Verantwortlichen berichten von Offensiven zur Digitalisierung von HR-Produkten und -Prozessen sowie Projekten zur Verbesserung ihres Sourcing- und Recruiting-Prozesses. Dies mag der Erfahrung geschuldet sein, dass die HR-Funktion den geänderten Erwartungen ihrer Mitarbeiter gerecht werden muss, so die Studienautoren. Ausserdem fokussieren 65 Prozent der HR-Funktionen die Optimierung ihres Organisationsmodells. Damit bearbeiten HR-Funktionen gerade vorrangig nach innen gerichtete Themen.

Das veränderte Rollenverständnis der HR-Funktion als Gestalter der digitalen Transformation erfordert gemäss der Studie, dass die HR-Funktion sich zukünftig mehr strategischen Aufgaben widmen muss. Allerdings sei die Skalierbarkeit der HR-Funktion begrenzt, denn auch HR müsse seinen Beitrag zur Margensteigerung des Unternehmens erbringen. «Daher kommt der digitalen HR-Transformation eine entscheidende Bedeutung zu. Kernprozesse und Unterstützungsprozesse müssen unter Einsatz intelligenter Technologien konsequent optimiert werden», so das Fazit der Autoren.

Die Ergebnisse der Befragung weisen auf einen diametralen Unterschied zwischen diesem Anspruch und der gelebten HR-Praxis hin: Demnach stehen durchschnittlich 19 Prozent der Ressourcen für strategisch relevante Themen zur Verfügung, wohingegen 43 Prozent auf HR-Administration und stark operative Unterstützungsprozesse verwendet werden; allein die Kernprozesse sind mit 40 Prozent der Kapazitäten im Durchschnitt quantitativ angemessen besetzt. Auch wenn die Unterstützungsprozesse zwingend notwendig sind, tragen sie aber nicht positiv zum Wachstum des Unternehmens bei. HR-Funktionen seien daher gut beraten, transformationale und transaktionale Leistungen zu differenzieren und dabei wertsteigernde Prozesse bei der Ressourcenallokation zu priorisieren und standardisierbare Prozesse und Routinen zunehmend über intelligente Lösungen- und/oder Outsourcing-Konzepte abzubilden.

 

Modernere Organisationsstruktur für HR im Blick

Auch wenn sich die HR-Funktion aktuell noch mehrheitlich klassisch organisiert, erwägen die HR-Verantwortlichen dafür in Zukunft modernere Zielbilder und eine breitere Aufstellung. Gut ein Viertel (27 Prozent) der Befragten tendiert zu einer agilen Organisationsstruktur. 21 Prozent erwägen ein «Run and Change Model» und 17 Prozent sprechen sich für eine ambidextre Struktur aus.

 

Pfade zur HR-Exzellenz in der digitalen Transformation

Für Personalentscheider, die den Wertbeitrag ihrer HR-Funktion zur digitalen Transformation von Organisation und Belegschaft spürbar erhöhen wollen, empfehlen die Studienautoren – ausgehend von den Ergebnissen der Befragung – die Bedienung wesentlicher Hebel entlang der Dimensionen Business und Innovation.

Dazu gehören im Bereich Business folgende Schwerpunkte:

Future Organization

  • Mitgestaltung von Unternehmensreputation und Arbeitgebermarke
  • Bildungsprogramme zur Qualifizierung von HR-Business-Partnern
  • Freiraum für strategische Fokussierung durch die Nutzung intelligenter Technologie in HR Operations

 

Future Workforce

  • Sicherstellung der notwendigen personellen Ressourcen auf quantitativer und qualitativer Ebene
  • Steigerung der Besetzungsqualität auf Schlüsselpositionen
  • Konstruktive und produktive Gestaltung der Beziehungen zu Mitbestimmungsorganen und Gremien
  • Identifizierung der Potenzialträger durch intelligente Talent-Management-Lösungen
  • Nutzung von Talent-Marktplätzen, um die Anforderungen der Unternehmen mit den Potenzialen der Mitarbeiter zusammenzubringen
  • Etablierung von Peer-to-Peer-Learning-Angeboten wie Mentoring und Coaching

 

Und im Bereich Innovation sind folgende Schwerpunkte wichtig:

  • Die Entwicklung einer attraktiven Führungs- und Unternehmenskultur
  • Unterstützung der digitalen Transformation über den Faktor Mensch/People
  • die massgebliche Unterstützung der Innovationsprozesse im Unternehmen
  • Förderung der Veränderungsbereitschaft und Lernfähigkeit in der Belegschaft
  • Förderung von Mitarbeiterengagement für die digitale Transformation
  • Entwicklung neuer HR-Business-Modelle und Lösungen mit dem Ziel individualisierte Services zur Mitarbeiterentwicklung bereitzustellen.

 

Die vollständige Studie steht > hier als Download bereit.

 

 

 


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